OBSERVATORIO IBEROAMERICANO DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN

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España

DOCUMENTO Nº 11

"COSTES DE CALIDAD"

Fecha de publicación:  1995
Resumen 
páginas: 79
Abstracts

ÍNDICE

1.    LOS COSTES EN LA IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL

2.    COSTES DE OBTENCIÓN DE LA CALIDAD

2.1.       Delimitación conceptual

2.2.       Costes de prevención

2.3.       Costes de evaluación            

3.  COSTES DE FALLOS

3.1.       Delimitación conceptual.

3.2.       Costes tangibles e intangibles

3.3.       Cálculo de los costes tangibles de fallos

 

3.3.1.    Fallos internos

3.3.2.    Fallos externos

     3.4.   Cálculo de los costes intangibles de fallos

3.4.1.     Cálculo de costes financieros motivados por fallos

3.4.2.     Cálculo de costes de los clientes insatisfechos

3.4.3.     Cálculo del coste de la desmotivación de los empleados como consecuencia de fallos

4.  COSTES TOTALES DE CALIDAD

4.1.       Los costes totales relacionados con la calidad

4.2.       Presentación del coste total de calidad

4.3.       Evaluación de la rentabilidad de los costes de calidad

5.   INDICADORES PARA EL ANÁLISIS DE LOS COSTES DE CALIDAD

5.1.       Indicadores monetarios

5.2.       Indicadores no monetarios            

6.   IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES TOTALES DE CALIDAD

6.1.       Proceso de implantación del sistema

6.2.       Resolución de problemas en el proceso de implantación del sistema.

 

Anexo. TIPOS DE COSTES DE OBTENCIÓN DE LA CALIDAD Y DE FALLOS POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD Y POR ACTIVIDADES  

 

RESUMEN

       1.- Introducción.

       El entorno competitivo actual exige a las empresas de todos los sectores de actividad un esfuerzo constante de mejora en muchos frentes. En esta línea, muchas organizaciones están implantando programas de mejora de calidad o de calidad total.

       La calidad total es un estilo de gestión, que afecta a todos los colaboradores de la empresa, y que persigue producir al menor coste posible productos o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes, y que simultáneamente busca la máxima motivación y satisfacción de los empleados. Esta definición engloba los principales objetivos de la calidad total, mínimo coste y máxima satisfacción, tanto de clientes como de empleados.

       En un sentido más amplio este estilo de gestión también debe optimizar las relaciones con otros agentes tales como los proveedores, por ejemplo. En esta línea puede afirmarse que la calidad total se basa en la participación de todos sus miembros y que busca la rentabilidad a largo plazo a través de la satisfacción del cliente; y proporcionando beneficios a todos los colaboradores de la empresa y a la sociedad.

       El interés por esta temática no es una moda pasajera y, prueba de ello, es que aquellos países que fueron pioneros en la orientación hacia la calidad total, hace algunas décadas, continúan demostrando la actualidad creciente de la misma. De hecho, una buena parte de las empresas de cualquier país consideran como una necesidad ineludible la consecución de la certificación de sus sistemas de calidad desde el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio post-venta, en el caso más amplio, en base a las normas internacionales.

       El cálculo de los costes relacionados con la calidad, o costes de calidad propiamente dichos, permite evaluar dichos programas de mejora de calidad.  La obtención de los costes de calidad puede constituir una herramienta muy útil para detectar las áreas con más problemas dentro de una empresa, así como para justificar las acciones de mejora de la calidad y medir su eficacia.

       La contabilidad de los costes de calidad se íntegra dentro de la contabilidad de gestión y tiene partes, esencialmente las que están relacionadas con la cuantificación de sus aspectos monetarios, que se integran en la contabilidad de costes.  Simultáneamente, y como se expone más adelante, algunos temas que se incluyen en el ámbito de los costes totales de calidad utilizan indicadores no monetarios.

      2.- Objetivos

      Este Documento persigue básicamente dos grandes objetivos.  El primero de ellos es exponer cómo se puede calcular el coste de obtención de la calidad (prevención y evaluación) y de los fallos.  El segundo objetivo consiste en proponer técnicas y procedimientos para implantar, presentar y evaluar los costes de calidad en una empresa.

      3.- Contenido de los epígrafes

      En el primer epígrafe se razona la importancia de la calidad y se enmarcan los costes de calidad en el ámbito de la contabilidad de gestión.  También se resumen de forma pormenorizada las principales normas internacionales y nacionales relativas a la calidad.

      Seguidamente, en el segundo epígrafe se exponen los principales conceptos que pueden incluirse en los costes de obtención de calidad, proponiéndose un marco para calcular el coste de la calidad de una empresa. 

      Los costes de obtención de la calidad, también denominados costes de conformidad, pueden definirse como aquellos costes que se originan a consecuencia de las actividades de prevención y de evaluación que la empresa debe acometer en un plan de calidad.  Así, las actividades de prevención tratan de evitar que se produzcan fallos, mientras que las de evaluación pretenden detectar los fallos cuanto antes y sobretodo antes de que los productos o servicios lleguen a los clientes.

      En el tercer epígrafe se desarrollan los distintos conceptos que entran dentro de los costes de los fallos, también denominados costes de la no calidad o de la mala calidad.  No alcanzar el nivel de calidad deseado es consecuencia de los fallos, es decir de la no calidad, no conformidad o mala calidad.  Los costes incurridos por los fallos cometidos, en general, disminuyen a medida que aumenta el tiempo transcurrido desde que la empresa ha implantado un programa de calidad, y también en función del importe invertido, así como de la efectividad y eficiencia de la inversión destinada a tareas de prevención y evaluación.  Cuando una empresa implanta un programa de calidad total y se empiezan a sentir los efectos de las actividades de prevención y evaluación, el coste de los fallos se va reduciendo.  Los costes de fallos pueden dividirse en costes de fallos internos y costes de fallos externos.  Los primeros son los que se detectan antes de la entrega del producto o servicio al cliente.  En cambio, un fallo externo es el que se detecta una vez el cliente ya ha recibido el producto.

       Una problemática compleja en relación con el coste de fallos es el que se refiere a los denominados costes intangibles de la no calidad.  La cuantificación de costes eminentemente subjetivos no es patrimonio exclusivo de este apartado de la contabilidad de costes.  A pesar de la incertidumbre que planea sobre la conveniencia de calcular los costes intangibles de los fallos, en este epígrafe se exponen diversos procedimientos que se pueden utilizar para estos menesteres.  De todas formas, el elevado grado de subjetividad que entraña el cálculo de estos costes intangibles hace que muchas empresas no los calculen. 

      En lo que parece existir un consenso elevado es en la opinión de que los fallos afectan negativamente a aspectos tales como los costes financieros, las ventas o la motivación de los empleados. El problema está en cómo estimarlo de forma creíble. Se trata es de cuantificar razonable­mente todo lo que se pueda.  En cualquier caso, lo más importante es que una vez se definan modelos para el cálculo de estos intangibles se mantengan durante un mínimo de años para poder confeccionar estudios comparati­vos.

      Seguidamente, el epígrafe cuarto integra los dos capítulos anteriores para obtener los costes totales de calidad que tiene una empresa.  Así, se proponen modelos para la presentación y evaluación de estos costes.

      En el epígrafe quinto se exponen diversas formas de presentación de los costes de calidad con el fin de poder informar de la marcha de los mismos.  Para ello, se aportan ratios e indicadores, monetarios y no monetarios, que permiten controlar la evolución de todo lo relacionado con la calidad en la empresa.

      Finalmente, el epígrafe sexto está dedicado a la implantación de un sistema de costes totales de calidad, proponiendo un modelo útil para la puesta en marcha del sistema y planteando los principales problemas a los que hay que hacer frente durante el proceso de implantación­.

      En el Anexo del Documento se proporciona una lista exhaustiva de costes de obtención de calidad y de fallos por centros de responsabilidad y por actividades.

        Nota: En la elaboración del Borrador de este Documento se ha contado con la colaboración de AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), y de la Asociación Española para la Calidad (A.E.C.C.).

 

ABSTRACT

       The current competitive setting obliges companies of all business sectors to make a constant effort to improve in many areas. In this line, many organizations are implementing quality improvement or total quality programmes.  

      Total Quality is a management style affecting all of the companies contributors and aimed at producing products or services at the lowest cost possible while satisfying the clients' requirements and which simultaneously provide the greatest motivation and satisfaction among employees. This definition takes in the major goals of total quality, minimum cost and maximum satisfaction, of both customers and employees. 

      In a wider sense, this management style must also optimize the relationships with other interested parties such as suppliers, for instance. In this direction, we can say that total quality is based on the participation of all the members and tries to achieve long-term profitability through client satisfaction while providing benefits to all of the participants in the company and in society.  

      The interest shown in this field is not a passing fad as shown by the fact that those countries which pioneered total quality a few decades ago are still showing the increasing modernity of this idea. In fact, a large part of the companies in any country consider the achievement of quality certification as an inescapable requirement of their systems for design, development, sales and after-sales service in terms of the widest-ranging international standards. 

      The calculation of the costs related to quality or quality costs as such allows us to evaluate these quality improvement programmes. The obtention of quality costs may represent a very useful tool for detecting those areas within the company which have the biggest problems, as well as justifying the quality improvement actions and measuring their effectiveness. 

      Quality cost accounting is integrated into management accounting and includes parts, particularly those connected with the quantification of monetary aspects, which can be included in cost accounting. At the same time, and as set out below, some of the subjects included in the scope of total quality costs are non-monetary indicators.  

      Goals 

     This Document basically pursues two general goals. The first of these is to show how we can calculate the cost of obtaining quality (prevention and assessment) and also the cost of errors. The second goal is to put forward techniques and procedures for the implementation, presentation and assessment of quality costs in a company.  

     Contents of the sections

     The first heading sets out the logic behind the importance of quality and establishes the framework for quality costs within the scope of management accounting. It also summarizes in some detail the major national and international standards connected with quality.  

     Next, the second heading deals with the main concepts which can be included in the achievement of quality, putting forward a framework for calculating the cost of quality in a company.

     The costs of achieving quality, can be defined as those costs originating as a result of the prevention and assessment measures which any company must carry out as part of a quality plan. The prevention activities thus try to prevent errors from happening while the assessment measures attempt to detect the failures as soon as possible and above all before the products or services reach the clients. 

     The third heading develops the various concepts included in the costs of failures, also known as poor quality costs. Failures imply not reaching the desired level of quality, i.e. levels of poor quality or out of tolerance. The costs incurred as a result of the  failures produced generally reduce as the company spends longer using its quality control programme and also the more is spent on it, together with the effectiveness and efficiency of the investment made in prevention and assessment tasks. When a company implements a total quality programme and begins to feel the benefits of the prevention and assessment activities, the costs of the failures gradually reduces. Failure costs can be divided into internal and external failure costs. Internal failure costs occur when they are detected before the product or service is delivered to the client, whereas the external failure costs arise when the failure is detected after the client has already received the product. 

      There is a complex series of problems in connection with the cost of failures referring to the so-called intangible costs of poor quality. The quantification of eminently subjective costs is not the exclusive prerogative of this section of cost accounting. In spite of the uncertainty floating over the idea of calculating the intangible costs of failures, this section deals with several procedures that can be used for these requirements. In any case, the high degree of subjectivity involved in the calculation of these intangible costs means that many companies do not bother with them.  

     There does appear to be a certain generalized opinion regarding the negative effect of failures on aspects such as financial costs, sales or employee motivation. The problem lies in how to estimate this effect in a credible manner. It is a matter of quantifying the effects as much as possible. In any case, the most important thing is for the calculation of these intangibles to be continued over a minimum period of years once the models have been defined in order to build up comparative studies.  

     The fourth heading then builds the two preceding sections into one to obtain the total quality costs of a company. Hence, the proposal of models for presenting and evaluating these costs. 

     Section five sets out several ways to present the quality costs so as to be able to report on their progress. Monetary and non-monetary indicators and ratios are provided to allow control of the development of all matters related to quality in business. 

     Finally, section six is devoted to the implementation of a total quality costs system, proposing a useful model for setting up this system and indicating the main problems to be faced during the implementation stage.  

     The Appendix to the Document provides a complete list of the costs involved in failures and the achievement of quality distributed by responsibility centres and activities. 

Note:  For the drafting of the present Document, we have enjoyed the cooperation of the AENOR (Spanish Standardization and Certification Association) and of AECC (Spanish Quality Control Association).