LA
CONTABILIDAD DE
GESTION Y
LA REDUCCION DE
EXISTENCIAS
Vicente
M. Ripoll Feliu y Tomás J. Balada Ortega
(Boletín
ESEE del Instituto Social Empresarial: Junio 1992)
Hasta la década pasada, el mantenimiento de grandes volúmenes de
existencias se interpretaba como un signo de poder económico y buena
administración. Incluso en ocasiones se medía la solidez de una empresa por la
cantidad de materias primas que era capaz de almacenar.
Nada más lejos de la realidad. El mantener niveles altos de
existencias ha sido necesario para contrarrestar el impacto de deficiencias en
el sistema total de la organización, o sea, desde el diseño hasta la producción
y expedición (incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas en los
equipos productivos, baja calidad, rotura de existencias, demanda incierta,
cuellos de botella en factores claves, etc.), perjudicando la salud financiera
de la empresa, al generar unos costes excesivamente elevados. En vez de
identificar y eliminar de raíz las causas de los problemas (P.e., el cliente
solicitaba un plazo de entrega inferior al que permitían los tiempos de
fabricación), éstas se ocultaban incrementando los inventarios.
En la actualidad existe una concienciación de mantenimiento de los
inventarios al nivel mínimo posible, dentro de los márgenes de operatividad
de la empresa. Es decir se tiende a minimizar el inventario eliminado las
causas que crean la necesidad de mantenerlo. Dentro de la teoría de los cinco
ceros (cero defectos, cero averías, cero existencias, cero tiempo ocioso y cero
papel o cero burocracia), las existencias son consideradas como el elemento
más perjudicial.
Los inventarios sobrecargados provocan, además de costes financieros
otros costes y riesgos innecesarios; hay que pensar que además del espacio que
ocupan y de los costes administrativos de control y mantenimiento que ocasionan,
también se corre el riesgo de posibles deterioros, roturas, robos, obsolencias,
etc. Por estos motivos, la tendencia actual se dirige a tratar de conseguir el
inventario mínimo, que en algunos casos, con una buena planificación, puede
convertirse en inventario con tendencia "O". En FORD ESPAÑA, se han
desarrollado programas de comunicación con los proveedores y se ha conseguido
recibir muchos materiales diariamente, cumpliendo con las necesidades de los
programas de producción preestablecidos.
A nuestro entender, todo se reduce a un problema de logística. Si se
consigue planificar y programar bien la producción, comunicar anticipadamente
y de forma adecuada nuestras necesidades productivas a los proveedores y
diseñar unos buenos sistemas de distribución, se puede alcanzar el objetivo de
reducir los inventarios al mínimo nivel.
De cualquier forma para conseguir estos objetivos, es totalmente
necesaria la colaboración de los proveedores y la confianza total en sus
sistemas productivos. Con el
ejemplo siguiente se comprende perfectamente la ventaja obtenida.
Nos situamos en la factoría y vemos entrar un camión cargado de piezas
que han de ser montadas en los vehículos. A partir de este momento, acontecían
en Ford los siguientes pasos:
- SEGURIDAD chequea la documentación
en la entrada.
- RECEPCION recepciona los
materiales, efectúa los chequeos necesarios y les da entrada en el almacén.
- El carretillero los TRANSPORTA al
almacén.
- CONTROL DE CALIDAD revisa los
materiales.
- En caso de no ser aceptado en la
revisión se efectúan las mismas funciones en sentido contrario y se prepara
la documentación para devolver los materiales al proveedor.
- Otro carretillero TRANSPORTA las
piezas a pie de cadena para que sean instaladas en el coche.
En contraposición a esta forma de operar, el proceso actual para algunas
piezas es el que recogemos seguidamente:
-
Entra el camión con las piezas en la planta.
- El proveedor las va situando a pié
de cadena a medida que se van necesitando para su instalación en el vehículo.
- Cuando el vehículo sale de la
cadena de producción es cuando automáticamente se efectúa la recepción
del material.
- Al proveedor sólo se le pagan las
piezas que han sido montadas en el vehículo.
La mejora principal reside en la eliminación de inventarios, con todas
las ventajas que ello comporta (obsolecencia, roturas, robos, almacenes,
amortizaciones, mano de obra, costes administrativos, etc.), además de
eliminación de costes de transporte interno, con la consiguiente disminución
de costes de personal, costes de mantenimiento, reparaciones y amortizaciones de
elementos de transporte interno, costes de combustible, etc. Pero otro logro no
menos importante es la conversión de algunos Costes Fijos en Variables y la
eliminación de algunas tareas administrativas.
Este cambio en el comportamiento de los costes relacionados con los
materiales y la recepción, control y almacenamiento de los mismos, comporta una
serie de costes fijos (personal, amortización, etc.) que al no ser asumidos
por la empresa desaparecen. Por
otra parte, en la relación establecida con el proveedor en cuanto al suministro
de material, este coste, al entregarse los materiales en función de las
necesidades de producción, se transforma en variable.
Por supuesto que operaciones así, sólo se pueden efectuar con
proveedores excelentes en cuanto a calidad y fidelidad.