CONTABILIDAD
DE GESTION
COMO CONTROL
Antonio
Marín Bustos
(Diario
Cinco Días: 18 de Julio de 1995)
Una Entidad de Crédito dinámica y bien dirigida presta a la sociedad un
servicio público importante. Por el contrario, si no lo es, resulta con toda
probabilidad menos rentable y, a su vez, una amenaza para la economía de la
comunidad a la que sirve.
Por otro lado, la sociedad se
interesa por los esfuerzos que realizan las Entidades de Crédito, no sólo por
la maximización del beneficio que ha de repartir entre sus accionistas, sino
también por los productos prestados y la calidad de los mismos.
Ambas circunstancias justifican el por qué toda Entidad de Crédito debe
dar constantemente pruebas de imaginación y agresividad frente a sus
competidores. En los últimos años,
la competencia bancaria ha adquirido un cariz tan agresivo como el de otros
sectores profesionales, y no se ve signo alguno que haga prever un descenso de
esta tendencia. Esta, con toda
certeza, se intensificará, pues las necesidades de la clientela y las expectativas
de los inversores continuarán creciendo.
Esta competencia agresiva entre las Entidades de Crédito,
ha acentuado en los clientes el deseo de nuevos productos y de una mejor
calidad.
Para lograr con éxito los objetivos hacia los que implícitamente se
dirigen los productos afectados, es necesario que los directivos estén
interesados personalmente por todas las facetas que integran el negocio
bancario, pero siempre con espíritu de empresario. La Contabilidad de Gestión
constituye un instrumento esencial para conseguir los objetivos propugnados,
tal como se recoge en el Documento nº 9 de la Comisión de Principios de
Contabilidad de Gestión de AECA, y en particular la Contabilidad Analítica,
integrada dentro de aquella.
Para justificar la necesidad de una Contabilidad Analítica o de costes
en el negocio bancario, es conveniente conocer el alcance de la misma,
formulando la pregunta de si con este instrumento se puede ganar dinero. La
respuesta es, sin duda, afirmativa, siempre que conlleve un control de los
costes y productos de la explotación.
Actuales
deficiencias a resolver
Aun cuando la Contabilidad Financiera implantada suele hacer grandes
prestaciones de carácter analítico, la Contabilidad Analítica a desarrollar
debe servir de complemento de la anterior superando las carencias de la
primera.
Estas deficiencias pueden enumerarse de la forma siguiente:
a) No opera con
aplicaciones informáticas de base.
b) Efectúa tratamientos
globales o centrales.
c) No responde a
actuaciones políticas.
d) No reconoce acciones
motivadoras.
e) No considera
resultados potenciales.
Frente a estas deficiencias, los objetivos de la Contabilidad Analítica
se orientan hacia:
a) Reclasificar el
resultado externo atendiendo a los centros, sujetos reales de las transacciones,
y de acuerdo con las reglas de reparto o atribución que se establezcan.
b) Incorporar aquellos costes
e ingresos de naturaleza interna que pudieran interesar y así fuera decidido.
c) Planificar y
controlar los costes, comparando las cifras presupuestadas con las efectivamente
realizadas por cada clase y nivel a considerar. Esta comparación conducirá a
un análisis de las diferencias presentadas y a la elaboración de un catálogo
de medidas a adoptar.
Para lograr el fin propugnado será necesario, por otra parte,
establecer:
1) Acuerdos previos sobre criterios
de imputación interna de costes comunes, ingresos conjuntos, etc,
2) Proceso de los acuerdos a los que
se pudiera llegar, con lo que el sistema funcionaría de forma objetiva y
estable en tanto en cuanto no se cambiase.
3) La representación contable
interna (automáticamente, con carácter mensual, y en base a los datos de la
contabilidad externa y de los criterios de reparto acordados), que pueda
expresar adecuadamente los datos que se requieren, estructurados por centros,
líneas de servicio, productos, clientes, etc.
Pautas
y orientaciones de mejora en la contabilidad interna
Sin ánimo de exhaustividad, a continuación se exponen algunas
reflexiones y pautas de mejora en este contexto:
1º) Operaciones de Tesorería:
El negocio de las Entidades de Crédito se genera en las sucursales, ya
que son éstas las encargadas de tomar o prestar fondos a la clientela.
No obstante, con objeto de optimizar la gestión de los activos y pasivos
de toda la Organización, las Entidades de Crédito disponen de núcleos
centralizados (Mesas de Tesorería) , que acuden al exterior para satisfacer las
necesidades o colocar los excedentes que se producen en la red de sucursales,
tratando de maximizar los beneficios que se derivan para la organización.
Con objeto de no distorsionar los flujos que se producen, las corrientes
que se originan entre estas sucursales deben registrarse a través de la
Contabilidad Analítica. A título
orientativo podrían citarse los siguientes procesos:
a) Operaciones de
compra-venta de activos financieros (Cesiones temporales o ventas en firme).
b) Operaciones de compra-venta
de billetes y divisas.
c) Operaciones
de cobertura en mercados de futuros, opciones y otros derivados (Coberturas técnicas
o específicas).
2º) Coeficientes obligatorios:
Es conveniente partir de la premisa de que cada sucursal es una Entidad
de Crédito independiente, y que por tanto hay que extrapolarle las exigencias
que impone la Autoridad Monetaria.
Para conseguir este objetivo es preciso considerar, a través de la
Contabilidad Analítica, los ajustes necesarios de recursos y empleos, de forma
que incorpore a nivel individual el efecto de los coeficientes obligatorios del
sistema bancario y que opere con saldos de balance equilibrados, con la
correspondiente transferencia de fondos de uno y otro signo.
También sería conveniente asignar a cada sucursal la contribución que
se efectúa al Fondo de Garantía de Depósitos, tomando como base los mismos
parámetros exigibles a nivel de entidad financiera.
3º) Inmovilizado:
Normalmente, el control y gestión de estos activos (Edificios,
Mobiliario, Instalaciones, etc.) suele estar concentrado en un Departamento
Central, por lo que las sucursales no recogen a través de la Contabilidad
Externa ningún coste vía amortización.
Sin embargo, pueden existir sucursales que utilicen o dispongan de
activos alquilados, por lo que el coste lo soportarán por esta vía.
Con objeto de compensar este efecto, parece conveniente transferir a las
sucursales que disponen de inmovilizado propio el coste correspondiente a la
amortización.
De forma paralela e independiente, se efectuará una asignación de
recursos propios a cada una de estas sucursales, cuyo importe puede estar en
función de los activos transferidos y de coeficientes selectivos definidos
por el Banco de España para la determinación de los recursos propios
necesarios.
4º) Gastos comunes:
Son los compartidos por varias sucursales o departamentos, pudiendo
repartirse proporcionalmente al producto de los metros cuadrados de superficie
utilizada por el número de empleados adscritos a cada sucursal o departamento.
Entre otros, los gastos que se pueden encontrar en circunstancias de
reparto son: a) Mantenimiento de inmuebles. b) Mantenimiento de instalaciones.
c) Electricidad. d) Combustibles. e) Agua. f) Teléfono. g) Primas de seguro.
5º) Facturación de servicios entre sucursales:
Sería necesario implantar un sistema de costes estándares que
permitiera realizar esta función.
Con la implantación de este sistema se podrá determinar, en fases
posteriores, la eficiencia técnica de las sucursales, la rentabilidad neta de
las líneas de servicio, y la contribución neta al beneficio de nuestros
clientes.
6º) Intermediarios financieros:
Se habrían de repartir entre las oficinas de la red comercial, los
saldos de las cuentas mutuas centralizadas, así como sus rendimientos y costes
correspondientes.
El criterio de reparto podría estar relacionado con las cifras que
presenten los capítulos de Inversión crediticia y de Acreedores.
7º) Empréstitos:
Se habrían de repartir entre la red
comercial proporcionalmente a los recursos propios, calculados con los mismos
criterios que se exponen en el apartado correspondiente al inmovilizado.
8º) Aportaciones a Planes de pensiones:
Se deberían atribuir a sus Centros de Gestión, con los mismos criterios
que se exigen a nivel global.
9º) Incentivos políticos:
En ocasiones, puede ser conveniente establecer derramas a la red
comercial, cuya finalidad es culminar con éxito una determinada campaña
establecida por la entidad. A título de ejemplo, podemos citar la participación
de las sucursales en la colocación de emisiones de empréstitos propios.
La aplicación de medidas de este tipo es una decisión que requiere un
análisis profundo de las consecuencias que producirán estos repartos, ya que
se generarán unos resultados que no producen flujos reales.
10º) Acciones motivadoras:
Se engloban en este apartado aquellos repartos que tienen por objeto la
colocación de productos emitidos por empresas del grupo (Planes de pensiones,
Fondos de inversión, etc.), y que por tanto adolecen de los mismos
inconvenientes reseñados en el punto anterior.
11º) Resultados potenciales:
Se incluyen en este concepto aquellos resultados que, de acuerdo con la
normativa vigente para las entidades de crédito, no pueden asentarse como
resultados definitivos y que por motivos de gestión se estima conveniente
recoger.
En base a las consideraciones anteriores se deberá lograr:
a) Fomentar una toma de
conciencia en materia de costes.
b) Analizar objetivamente las
retribuciones salariales.
c) Evaluar la cobertura
de costes de una prestación.
d) Expresar umbrales de
rentabilidad.
e) Fijar tarifas.
Para recoger esta información con una mecánica contable es necesario
adjudicar a cada transacción una referencia que identifique, en todos sus
aspectos, el hecho económico que se pretende registrar contablemente.
Con estas transacciones se formará una gran base de datos que permitirá
dar respuesta a interrogantes de las siguientes características:
- ¿Qué unidad estructural
contribuye a cada uno de los márgenes del beneficio?
- ¿Qué producto contribuye a
cada una de las partes componentes del beneficio?.
- ¿Qué clientes contribuyen
a la formación del beneficio?.
Este modelo, aun cuando parece sencillo y plausible por su lógica,
plantea en su realización unas exigencias ciertamente elevadas, a saber:
- Tener en cuenta todas las
interdependencias, particularmente numerosas en la empresa bancaria.
- Altas capacidades informáticas.
- Requerimientos especiales a
los directivos.
Por otro lado, al demandar información, se deberá ser consciente de que
no son siempre exactos los costes y productos imputados, dado que se definen en
base a decisiones más o menos plausibles (aunque sin llegar a la
arbitrariedad), por lo que se deberá considerar dicha información en su justa
medida.
Finalmente, conviene aconsejar que la implantación de este proceso se
efectúe de forma gradual, por lo que desde su inicio se debería considerar
abierto, pudiéndose alcanzar con ello más fácilmente el éxito final
perseguido.