GESTlÓN  POR  PROCESOS  (TQM,  BPR... ): ¿UNA  MODA  PASAJERA?

Jose Mario Alvarez de Novales

(Diario Cinco Días: 10 de Junio de 1995)

     Es frecuente en nuestros días oír que en una empresa, tal vez en la nuestra, se está implantan­do o estudiando la puesta en marcha de un nuevo sistema de gestión. Nuevos nombres y siglas acuden a nuestros oídos: Gestión de Calidad, Reingeniería de Procesos, Calidad Total, Mejora Continua, Benchmarking, ISO­9000, TQM, BPR, Workshops,... En realidad se trata casi siempre de diferentes perspectivas, matices o subconjuntos de una nueva forma de dirigir empresas.  Lamentablemente, muchas veces detrás de cada uno de estos nombres suele encontrarse el interés, lícito por otra parte, de una consultora. Obviamente, si usted o yo fuéramos el encargado de vender el servicio de una compañía asesora actuaríamos de igual forma: enfatizar pequeñas diferencias, para vender mejor nuestros servicios.

     En ocasiones el truco es sencillo: vender una parte del modelo como si se tratase de un nuevo paradigma, afirmando con paladina seguridad que el conjunto se halla superado y que esta parte que ahora se ensalza es en realidad un todo.  Ello permite acceder al mercado a quienes solo son expertos en una o varias de las herramientas.  En otras basta dar un nuevo nombre al mismo concepto y asegurar, basándonos en un matiz, que esa es la gran diferencia que nos hace ser líderes.

     Es posible suponer que el cliente se enteraría. Lamentablemente no es cierto, pues éste se encuentra desbordado por el día a día y, si su formación empresarial es mas antigua de cinco años, no es probable que tenga conciencia de lo que supone el nuevo paradigma de gestión.  Lamentablemente, la mayoría de los directivos del mundo y dentro de estos los europeos y muy especialmente los españoles, no poseen una visión global del cambio que se avecina y ni siquiera conocen el significado de los nuevos conceptos. Así, he visto a altos directivos de empresas asegurar que poseen un programa de Gestión de Calidad, Calidad Total o TQM, pues buscan obtener o han obtenido la certificación ISO-9000 y ese es el único objetivo del mismo. Semejante error puede asimilarse al de empresas que ponen en marcha en paralelo programas de Reingenie­ría de Procesos de Negocio (BPR) y de Gestión de Calidad a cargo de diferentes equipos.

      Hemos de tratar pues de colocar las piezas de la nueva forma de gestionar en el orden adecuado, para que, independientemente de los nombres, se pueda saber de que se trata, a que se compromete la empresa cuando lo pone en marcha y cuáles son los profundos riesgos derivados de implantación parcial o incoherente.

      Para ello, hagamos un poco de historia. Piense en la forma en que se dirigían los negocios hace cientos de años. Un dueño, el "amo", el "maestro", organizaba el trabajo de los aprendices que, muchas veces, no sabían leer ni escribir. Por ello, esta persona debía de actuar de jefe, señalando a sus subordinados la forma en que se debían hacer las cosas, ya que estos solo podían aprender en base a la experiencia. La edad era proporcional a la sabiduría de los trabajadores y por tanto su remuneración y poder. Cientos de años de historia, miles en realidad, han grabado a fuego conceptos tales como que la única forma de dirigir es la supervisión directa por parte del jefe de la tarea del subordinado y nadie pone en tela de juicio la existencia misma de dichos papeles. Los jefes delegan mas o menos, pero de ellos viene el poder, cual si existiera un mandato divino. El porvenir del subordinado se encuentra en el "ascenso" a una categoría profesional superior que implica más poder en base a más conocimiento. La sociedad feudal elevó esta forma de organización a la categoría de absoluto, traspasado a todo el orden social.

     Por las mismas épocas, una organización funcionaba de forma diferente en varios temas, pero su singularidad le excluyó del análisis: la Iglesia Católica. Ésta desarrolló la normalización como herramienta de gestión, mediante el uso de ritos y oraciones siempre iguales e incluso, en aquella época, de una lengua común, el latín. Una pieza clave resultaba la formación acelerada de los fieles (catequesis) y de los sacerdotes (seminarios).

     Basándose en la filosofía "aprendiz-maestro" se estableció una interesante tradición empresa­rial por la cual la dirección no es si no el manejo de recursos escasos (un torno, un molino, una mina) y esto se hace en base al conocimiento profesional basado en la experiencia. El conoci­miento de como sacar el máximo provecho de los recursos es lo que hoy llamamos capacidad funcional (producción, marketing, finanzas), etc.

     Con la revolución industrial, los nuevos paradigmas (el Taylorismo, el Fordismo,... ) se apoyaron en la filosofía y en los medios humanos existentes. Se trataba de subdividir el trabajo hasta poder ser ejecutado eficientemente por gente sin apenas preparación. Los recursos administrados se agrupan departamentalmente. Dentro de cada departamento se continúa con la filosofía medieval.

     Hoy, sin embargo, la sociedad ha cambiado. La principal hipótesis de partida, la mala forma­ción de los trabajadores, ha sido rota por el acceso a la formación de todos los ciudadanos. Con ella cae la presunción de que el jefe es el único que sabe lo que se debe hacer. Es más, al estar alejado de los problemas puntuales, en muchas ocasiones es el subordinado quien mejor lo sabe.  Ello lleva a replantearse el papel del jefe.

     Otra filosofía en entredicho es la de que la excelencia funcional es la clave de la gestión, al garantizar la optimización en el uso de recursos. La creciente complejidad de las empresas hace cada vez más difícil la coordinación de los diferentes departamentos. Los virreyes funcionales han ido ascendiendo en su lucha por el poder, apoyándose en la importancia de sus funciones, para lo que han debido optimizar e impedir el acceso a su información a sus rivales. La descoordinación ha desoptimizado a las empresas que, paradójicamente, poseen funciones optimizadas. En estas circunstancias ¿quien necesita virreyes?. ¿Como se justifica el coste de tanto mando, cuyo peso es creciente con la complejidad de la empresa, haciéndola vulnerable a competidores mas ligeros?.

     Los clientes presionan, la competencia se fuerza desde las autoridades que ya no toleran "acuerdos de caballeros" ni permiten "cotos exclusivos" que permitan trasladar estas ineficiencias a los dientes. Por tanto, muchos empresarios deciden poner en marcha una o varias acciones cuya secuencia lógica es:

     -  Tener una estrategia: Como veremos se debe de contar con clientes y trabajadores en ella, pero es peligrosísimo no tenerla. El mayor problema de algunos ganadores de premios internacionales a la calidad en la gestión ha sido no tenerla. Se puede llegar a hacer muy bien lo que no nos es útil.

     -  Orientación al cliente: Se trata de romper con la orientación al poder y preguntarte al cliente qué desea. La reacción de muchos es plantear ¿quién es ese para decirnos lo que tenemos que hacer?. ¡El resultado puede ser terrible si no se sabe que, tan sencilla frase es el comienzo de una revolución!. Por cierto, el cliente no es solo el actual.  Quien nos compra nos valora más que quien no lo hace. Además, se debe innovar en productos y mercados y no solo en procesos.

     -  Orientación a los procesos: Se propugna optimizar los procesos, entendidos como aquellos conjuntos de actividades que comienzan en una necesidad detectada en el cliente y que acaba con su satisfacción. Existen dos grandes categorías de proce­sos: De mercado (del análisis de mercados hasta el diseño y marketing del produc­to) y de cliente (desde la venta hasta la entrega y cobro). Ambas cruzan todas las funciones de la empresas de forma distinta en cada instante y no son patrimonio de una sola. Un error frecuente, que se introduce intencionadamente para dinamitar el proceso, es considerar como tal a una parte (actividad) dentro de una función, tal y como se escucha muchas veces (mejorar el proceso de facturación). Lo que se desea es tener procesos flexibles, reutiliza­bles, modulares, que sean la base de la ventaja competitiva de la empresa optimizados en cuanto a calidad, plazos y costes. Muchas veces es difícil convencerle a un director de un departamento de apoyo (finanzas, recursos humanos,...) de que, siendo muy importante, no es quien debe tomar las decisiones estratégicas y operativas, sino apoyarlas.

          Con el nuevo enfoque hay que convencer además a los directores de las funciones primarias (comercial y producción-operaciones) de que deben suboptimizarse en aras de optimizar al sistema, por lo que son los procesos los que lideran. Ello es difícil de lograr. Tampoco debe caerse en el extremo de eliminar la optimización de funciones. De hecho, las economías de escala y de alcance siguen existiendo, y alguien debe arbitrar el equilibrio entre varios procesos cuando usan un mismo recurso.

     -  Participación de los trabajadores: Los que mejor conocen el proceso son los trabajadores.  Puesto que ahora tienen formación o son susceptibles de ser forma­dos ¡que den ideas!.  Claro está que ello requiere de varias cosas: primero, reunirlos para algo. No hay nada mas ridículo que decir "tenemos varios círculos en marcha y lamentablemente se pierden en discusiones vanas". Segundo, la aprobación automática de las mejoras si estas versan sobre los objetivos de la empresa y se han hecho con el rigor de análisis adecuado. Ello implica que no debe haber jefe que se atreva a decir "no" sin causa grave. Además, será "fulmina­do" quien se apropie de las ideas de los demás. Claro que, piensan algunos, si lo que se busca es reducir mandos intermedios (son caros, se atreven a tener opinión propia contraria a la de la dirección, retrasan las decisiones.... ) este es el momento. ¡Cuidado: un general puede ser barrido por una rebelión de comandantes!. Es preciso asegurar previa­mente un porvenir digno a estas personas. Aunque tal vez con todos no se pueda hacer, ¿qué tal convertirlos en líderes facilitadores y coordinadores?. Además, si los trabajadores dan buenas ideas, tendremos un excedente de mano de obra. Los mismos de antes piensan que esto es maravilloso ¡despidámoslos!. Aparte de consideraciones éticas sobre el tema, ¿van a darle mas ideas?. El conflicto colectivo se acerca, de la mano de quienes se sienten traicionados por quien en principio les llamó a colaborar para un proyecto de mutuo beneficio. Si no existe una estrategia de expansión de la empresa, que permita reubicar al personal excedente de los procesos mejorados, simplemente está condenado a despedir y al fracaso. En todo caso, si no hay más remedio en el triste equilibro de que algunos salgan para que otros sobrevivan, opte por cambios radicales y no por mejora continua si no tiene asegurado el flujo de aportaciones.

     -  Normalización de lo que pueda y deba ser normalizado: Si se acuerda de la Iglesia Católica, el mecanismo de normalización es tan potente que permite coordinar a varios cientos de millones de practicantes con solo tres niveles jerárquicos. Sin embargo, en la empresa, si algo se normaliza (estandarizar el uso homogéneo de unas rutinas de trabajo en la organización por todos los que deban hacer lo mismo), esa norma será el objetivo a mejorar. Siempre hay que buscar la mejora. Un par de comenta­rios: Una norma no es necesaria­mente un articulo de ley. La norma está para saltársela responsablemente.  No debe coartarse la innovación. Además, la norma no tiene obligato­riedad de residir en un papel, puede ser transmiti­da culturalmente. ¡Ojo con la resistencia al cam­bio!.  Los amantes del papel suelen ser muchos. Documentar es bueno en la mayoría de las ocasio­nes, pero no siempre.

     - Cambio de los sistemas de control y reconocimiento: Si Vd. sigue con su viejo sistema de control de gestión, con indicadores basados en centros funcionales, ¿podrá medir el resultado de su esfuerzo?. Aún peor, ¿podrá convencer a los directores funcionales de que actúen de acuerdo con los procesos si lo que se mide es que ahora son menos eficientes en sus funciones?. En cuanto a los trabajadores ¿cuál va a ser su recompensa?. ¿La tendrán en grupo o individualmente?. En especial, debe disociarse la filosofía reconocimiento del "ascenso". Una persona ahora, debe rotar entre diferentes actividades del proceso y de la empresa. En vez de jefes que conocen las funciones, se necesitan personas que se coordinen en los procesos. Quien mas conoce de la empresa, mas vale. Por ello, no es lógico animarse con las leyes de flexibilidad en el despido: no se deberían aplicar.

     Como se ve, los cambios son muchos. A veces se empieza por uno, por ejemplo permitiendo a una consultora desarrollar un programa de reingeniería y se termina en donde menos se espera.  Así que, o se aplica todo o mejor sigue con el modelo de gestión antiguo. La mala noticia para los recalcitrantes es que, cada vez en más sectores ya es imposible triunfar de espaldas al cliente y a los trabajadores. Con los keiretsus japoneses aplicando estas filosofías de forma integral, es difícil quedarse en los viejos hábitos. La buena nueva es que un buen profesional tiene garantiza­do el trabajo liderando estas nuevas singladuras.