LOS NUEVOS
DESAFIOS DE
LA CONTABILIDAD
DE GESTION
Emma Castelló Taliani
Boletín AECA nº 25 - 1er Cuatrimestre 1991)
La
contabilidad de gestión en el nuevo orden económico
El nuevo orden económico pone de manifiesto la necesidad de que las
unidades empresariales modifiquen tanto sus estructuras de gestión, como los
procesos convencionales de toma de decisiones.
Estamos inmersos en una época de "turbulencia" económica,
motivada, en gran medida, por el desarrollo de unos mercados altamente
competitivos que han desatado un proceso de innovación y de cambio de
consecuencias imprevisibles. Es por
ello que estamos asistiendo a una nueva cultura de las organizaciones a través
de la cual han de tratar de adaptarse al nuevo entorno con el fin de maximizar
sus posibilidades de supervivencia.
Todas las organizaciones han iniciado un proceso tendente a reconsiderar
la sistemática aplicada en cuestiones tales como: procesos de toma de
decisiones, elaboración y presentación de la información económica,
estructuras de control, etc., a fin de determinar aquella configuración en su
estructura que les permita maximizar el valor de sus actividades, y por ende el
valor que reciben los clientes al adquirir los correspondientes productos o
servicios. Para ello, se está
poniendo especial énfasis en el comportamiento del factor humano puesto que, a
través de una adecuada motivación, se pretende mejorar las tareas
desarrolladas en los procesos, así como incrementar la calidad de los
productos, concepto éste que está adquiriendo en los últimos años especial
relevancia dada la necesidad que tienen las entidades de minimizar los
despilfarros que puedan producirse, tanto en los procesos, como en los factores
aplicados, con el fin de conseguir progresivamente mayores cotas de
competitividad.
Las empresas, desde principios de esta década, se dirigen hacia un
modelo organizativo completamente distinto, que se asemeja más a una molécula
-de apariencia más orgánica- que a una pirámide.
En este sentido se están tomando ciertas medidas que puedan permitir una
mejor adaptación al proceso de cambio actual, y que suponen cuestiones
concretas como:
- Aligeramiento de la
estructura de gestión.
- Delegación a las secciones,
o áreas de trabajo, de numerosas funciones
encomendadas hasta el momento a la administración.
- Aprovisionamientos
"justo a tiempo" (JIT), en función de los proveedores.
- La puesta en marcha de
programas tendentes a delegar poderes, concretamente en el proceso de toma de
decisiones, y crear un espíritu de equipo.
- La instalación de procesos
de fabricación flexibles.
- El abandono del concepto de
resultado global, en beneficio de un resultado imputable a las áreas de
actividad.
De todas estas medidas, quizás la que se puede considerar como más
fundamental es aquella que suponga la implantación de un sistema de fabricación
flexible, puesto que, con el fin de satisfacer al máximo las necesidades de los
clientes se trata de disponer de una infraestructura industrial que permita la
obtención de numerosos productos a partir de un mismo proceso de fabricación,
y ello con los mismos recursos financieros.
Las
limitaciones de la contabilidad de gestion clasica
En la actualidad se debe disponer, más que nunca, de una información
actual, precisa y enteramente vinculada a los objetivos estratégicos.
En ese sentido, los directivos son cada vez más conscientes que las prácticas
que se han desarrollado hasta la actualidad en el marco de la contabilidad de
gestión no son suficientes para responder a las necesidades de los sujetos
decisores. Es por ello que los
responsables de la contabilidad de gestión deben entender que juegan un
importante papel al proporcionar una información que ha de estar dotada de una
gran calidad, a fin de que pueda llegar a ser útil a todos los estamentos en el
proceso de toma de decisiones.
Hasta hace poco, la contabilidad de gestión se ha instrumentado
fundamentalmente en una información de carácter monetario.Esta disciplina se
ha limitado tradicionalmente a reagrupar, manejar y procesar unos inputs
expresados en unidades monetarias de cara siempre a una valoración de los
correspondientes saldos finales dirigidos hacia los estados financieros
externos. Dichos inputs,
efectivamente, siempre serán esenciales para la presentación de la información
financiera, pero en muchas ocasiones serán poco útiles para fines del control
en la organización, y una medición de los rendimientos.
Es evidente que la aportación de la contabilidad de gestión ha de ser
progresivamente mejorada, a fin de que pueda responder adecuadamente a las
nuevas necesidades de información, puesto que los factores que en este contexto
pueden considerarse como críticos son precisamente el control y la medida del
rendimiento. Es necesario por ello
implantar sistemas de medición que permitan mejoras continuadas en la
organización, y la superación de los sistemas que no evalúan más que
parcialmente el rendimiento.
Cabe citar como ejemplo los sistemas basados en el establecimiento de
costes estándar; la medición a través del coste estándar puede favorecer una
acción tendente a mejorar un aspecto muy específico de la organización, sin
embargo, no favorece una mejora constante global, esencial en las modernas
organizaciones para hacer frente a la competencia mundial.
Asimismo, la presentación de la información por centros de costes
tiende a globalizar los costes de tal manera que hace que en muchas ocasiones no
puedan conocerse adecuadamente las posibilidades y los problemas que puedan
presentarse.
Los sistemas han estado orientados hacia la presentación de una
información financiera más que de una información de gestión, lo cual no
precisa en muchos casos de cuantificación final en unidades monetarias, ya
que esto en ocasiones puede provocar la adopción de decisiones erróneas.
La
nueva contabilidad de gestión
Todo lo mencionado hasta el momento muestra la necesidad de reflexionar
sobre los problemas y deficiencias que ha mostrado la contabilidad de gestión
clásica, a fin de poder establecer una adecuada conexión entre los objetivos
de esta contabilidad de gestión, cuya filosofía es perfectamente aplicable en
la actualidad -no así los procedimientos empleados- y las características
específicas del entorno en que tienen que desenvolverse las empresas.
Es por ello que a continuación nos referimos a los aspectos más
destacables de la contabilidad de gestión actual, que vienen a recoger sintéticamente
las innovaciones a que se ha sometido esta instrumentación con el fin de poder
servir adecuadamente a la gestión de las organizaciones.
A) Desde hace ya unos años se han empezado a implantar unos sistemas de
costes radicalmente diferentes que van a facilitar la obtención de información
relevante multipropósito, puesto que van a permitir ya no sólo valorar las
existencias, establecer un sistema de control de costes y medir el rendimiento,
sino que van a apoyar firmemente el proceso de toma de decisiones y de diseño
de sistemas de fabricación alternativos.
Uno de los sistemas de costes que se vienen aplicando con mayor
insistencia es el denominado coste basado en la actividad (Activity based-costing).
Este método presenta a priori dos importantes ventajas:
1.- Evita repartir los costes generales entre todos los productos
utilizando como únicas clave de distribución el volumen de actividad. Con este método se intenta mejorar la determinación del
coste de los productos determinando las diferentes actividades que ocasionan los
costes generales, y asociando esos actividades con los productos, a través de
una serie de claves de reparto, o de factores de costes.
2.- Va a favorecer el ahorro de costes puesto que se va a tratar de
eliminar el despilfarro a través de la supresión de lo que pueden denominarse
"actividades inútiles".
La medición de las actividades inútiles es una noción algo extraña
para los sistemas de contabilidad de gestión convencionales, que miden los
costes de forma tradicional. Una actividad inútil puede ser definida como toda
actividad acometida para fabricar un producto o proporcionar un servicio, que
puede ser eliminada sin menoscabo de las características de dicho producto o
servicio.
La puesta en marcha de programas y sistemas tendentes a medir las
actividades innecesarias ya han sido implantados en diversos sectores de
actividad. La determinación de
estas medidas constituye una etapa dentro del proceso de reducción de costes a
través de la supresión del despilfarro. Es
destacable el papel que en este sentido está adquiriendo el contable de gestión,
puesto que ha pasado de la mera contabilización de los costes, a constituirse
en sujeto activo en el proceso de reducción de costes.
B) Por otra parte, los cambios antes mencionados están contribuyendo en
gran medida al surgimiento de mediciones no monetarias en la práctica
habitual de la contabilidad de gestión, como es el caso de aquellos mecanismos
de evaluación del rendimiento que en la actualidad han abandonado la necesidad
imperiosa que existía hasta hace poco de convertirlos en unidades monetarias a
fin de que tuvieran un cierto sentido económico.
Tenemos necesidad de nuevas medidas de rentabilidad, sin embrago, también
es necesario mejorar la capacidad de medición del rendimiento no financiero,
esto es, de factores de importancia tan sustantiva como: la productividad, la
calidad, la facilidad de adaptación y la gestión de los recursos humanos.
C) La contabilidad de gestión debe implantar el método de control más
adecuado que haga a la empresa más competitiva, puesto que los mecanismos de
control actuales van a gozar de una mayor flexibilidad, favoreciendo en gran
medida el proceso de reducción de costes de cara a su competitividad.
En los procesos de control juegan tanto factores numéricos como factores
humanos -que por cierto suelen ser los más eficaces- y que desarrollan aspectos
como:
- Los aprovisionamientos JIT
- Las normas de rendimiento
establecidas de común acuerdo y aplicadas adecuadamente.
- El establecimiento de círculos de
calidad, que cuentan con el equipo para regular los posibles problemas
operacionales y para formular las sugerencias que permitan mejorar
constantemente la producción.
D) La planificación estratégica y los sistemas de contabilidad de gestión
deben permitir elaborar y conocer las limitaciones de la empresa, lo cual es
esencial en un contexto participativo del personal.
Esta participación asigna a los empleados una determinada
responsabilidad, y favorece la implantación de unos medios que permitan evaluar
su propio rendimiento, mejorando la ejecución de su trabajo. En este contexto, la autoevaluación es el medio más eficaz
para mejorar la gestión de la empresa; no obstante, este sistema precisa de un
mecanismo de control más global que permita canalizar y coordinar los esfuerzos
de los particulares y de las unidades. Y
es en este punto en el que interviene sustantivamente la contabilidad de gestión,
puesto que debe ser capaz de transmitir a los empleados lo que es esencial en el
desarrollo de la empresa.
Todo lo anterior trata de poner de manifiesto la relevancia que en la
actualidad está adquiriendo la contabilidad de gestión, que ha pasado de ser
una mera herramienta auxiliar a ser un instrumento eficaz a través del cual,
además de obtener información relevante para la toma de decisiones, se puedan
canalizar instrumentaciones precisas tendentes a garantizar el éxito de la
empresa.
No obstante, somos conscientes que, como filosofía general, la creación de nuevas técnicas de contabilidad de gestión va a ser siempre bienvenida, pero el establecimiento de estas prácticas de una forma estandarizada, así como su aceptación general, va a resultar un proceso complejo, pero que va a ser necesario asumir si se quiere sobrevivir a las características del nuevo y dinámico entorno económico.