LOS
PRESUPUESTOS COMO
INSTRUMENTO DE
Emma Castelló Taliani
(Diario
Cinco Días: 27 de Noviembre (1) y 28 de Noviembre (2) de 1992)
En el actual contexto de creciente innovación tecnológica y competencia
se hace cada vez más necesario la introducción de instrumentos que ayuden a la
cada vez más compleja gestión de las empresas. Aunque tanto las PYMES como las
grandes empresas actúan en un entorno de idénticas características, sin
embargo las técnicas de supervivencia
que deben aplicarse a ambos colectivos no son las mismas; en cualquier caso las
PYMES tienen que aprovechar las potencialidades que ofrecen ciertas técnicas
de gestión que siendo poco sofisticadas no dejan de ser por ello efectivas.
Concretamente, el control de gestión puede ser el área en el que más
diferencias pueden encontrarse entre una gran y una pequeña empresa, dada la
simplificación que conllevaría el implantar ciertas técnicas en un contexto
empresarial reducido; a este respecto cabría destacar concretamente la presupuestación,
como instrumento de ayuda en el proceso de control de las actuaciones y a la que
nos referimos explícitamente a continuación.
La implantación de un sistema presupuestario puede reportar, a nuestro
juicio, las siguientes ventajas dentro del marco de las PYMES:
* Permite coordinar adecuadamente la actuación de las distintas áreas
de la empresa, en aras a la consecución de un objetivo preestablecido; ello
implica, por un lado, una planificación ya no sólo a largo, sino a corto
plazo, a través de la fijación de planes de actuación concretos, que en
ocasiones no suelen ser formulados. Por otro lado, va a exigir la fijación o
delimitación de las funciones específicas de la empresa que, en el caso de las
PYMES, estan desdibujadas por la centralización de funciones en torno a una
misma persona.
* Constituye un instrumento particularmente eficaz en el seguimiento de
la actuación de las empresas, lo que permite, mediante un proceso de control
contínuo, practicar los ajustes necesarios que permitirán corregir las
situaciones de deficiencia que puedan presentarse en la propia gestión, o
incluso dar un cambio a la política global de la empresa, caso de que las
condiciones imperantes así lo aconsejen. Este proceso de ajuste será más
inmediato cuanto menor sea el tamaño de la empresa, puesto que los mecanismos
de ajuste pueden implantarse de manera más automática, pudiéndose evaluar,
asimismo, la repercusión que una determinada decisión tiene sobre las
distintas areas de la empresa; por otra parte, cuanto menor sea el tamaño de la
empresa los resultados se obtendrán de manera más rápida en lo relativo a la
elaboración de aquellos informes que tienen que presentarse a su superior jerárquico,
y que en el caso de la gran empresa puede representar días hasta que pueda
modificarse la decisión inicialmente adoptada.
* El proceso de presupuestación se vuelve particularmente sencillo en su
implantación en el contexto de las PYMES, puesto que, las tradicionales fases
de un proceso presupuestario, concpetuadas como: negociación, asignación y
distribución de los recursos financieros, pueden acometerse en este contexto de
una forma mucho más fluida que si se actúa en una organización de cierta
envergadura, en la cual se requieren mecanismos de transmisión de directrices a
las distintas areas de actividad en algunos casos algo sofisticadas, y lo que
quizá es más destacable, el tiempo que se necesita para que esas directrices
lleguen a las unidades operativas más elementales de la empresa.
El proceso de presupuestación se inicia con la formulación, por parte
de las distintas áreas (en función de las acciones a emprender en un
determinado ejercicio) de sus correspondientes presupuestos, lo que supone
evaluar, en términos monetarios, su actuación para dicho ejercicio económico,
a fín de estimar sus necesidades financieras derivadas de su gestión
corriente, así como las inversiones que van a ser precisas acometer (Véase a
tal efecto el Cuadro nº 1). Indudablemente, a través de los mecanismos que la
empresa estime oportuno implantar, se deberá garantizar la coordinación entre
la actuación de todas las areas lo que, de alguna forma, viene a justificar la
necesidad de fijar una negociación entre todos los responsables, a fín de
obtener una visión global de la actividad prevista en la empresa bajo una
concepción de cuerpo común.
Posteriormente la dirección de la empresa deberá fijar la política financiera del ejercicio, teniendo en cuenta, para ello, el conjunto de cobros y de pagos (tanto ordinarios como extraordinarios) previstos, a fin de establecer, con cierta anticipación, las necesidades de tesorería, así como el momento en que será necesario aplicar éstas; de esta forma, el Presupuesto de Tesorería constituye un documento de síntesis que ofrece una adecuada sistematizacion del conjunto de cobros y pagos previstos a lo largo del período. (Vease el Cuadro nº 2).
La vertiente financiera de la empresa es importante, pero no lo es menos
la vertiente económica, que en el presente contexto se analiza a través de la
Cuenta de Resultados previsional, la cual integra el conjunto de gastos y de
ingresos previstos para el ejercicio, facilitando el control ex-ante que en
relación con estas magnitudes crea adecuado establecer la empresa, fijando, por
ejemplo, una determinada tasa de rentabilidad o de productividad a alcanzar
durante un período, y que puede servir como punto de referencia a lo hora de
establecer el grado de consecución de los objetivos bajo una perspectiva económica.
(Véase Cuadro nº 3).
Por último, se elabora el Balance de Situación previsional, e incluso
el Cuadro de financiación previsional, que pretenden ofrecer una sintetización
de las variaciones patrimoniales previstas para el ejercicio, poniendo
expresamente de manifiesto los orígenes de fondos que prevee generar la
empresa, y las aplicaciones que va a ser necesario afrontar como consecuencia de
operaciones, tanto ordinarias como extraordinarias. (Vease Cuadro nº 4).
Indudablemente,
todo este proceso debe ser sometido al correspondiente
"control de calidad" que supone establecer una comparación entre las
previsiones, recogidas en los correspondientes presupuestos, así como las
realizaciones, proceso éste que se denomina "Control presupuestario".
Dicha comparación puede determinar la aparición de diferencias que deben ser
analizadas a fin de establecer las causas que han motivado su aparición. Estas
diferencias se someten a un proceso de retroalimentación que permitirá
ajustar, o bien los presupuestos, o bien los cursos de acción emprendidos
durante el ejercicio, al ponerse de manifiesto su inviabilidad, o incluso a la
hora de pedir responsabilidades, caso de que tales diferencias se deban a una
mala actuación de los gestores (Vease Cuadro nº 5).
Por último cabe destacar, en relación al tema abordado, que la Asociación
Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA), y más
concretamente la Comisión de Principios de Contabilidad de Gestión, preocupada
por ofrecer un apoyo a las empresas de este país en este ámbito, ha emitido
recientemente un Documento, concretamente el nº 4, titulado: "El proceso
presupuestario de la empresa", que aborda de manera sistemática y
minuciosa el proceso global de presupuestación en las unidades empresariales,
explicitando los diversos presupuestos parciales que deberían elaborarse, así
como el proceso de síntesis tendente a reflejar las consecuencias económico-financieras
que reportaría para la empresa el emprender un determinado curso de acción.