SISTEMAS
PARA IMPLANTAR
LA CONTABILIDAD
DE GESTION
Antonio
Marín Bustos
(Diario
Cinco Días: 15 de Junio de 1995)
En los momentos actuales, el sistema de Contabilidad de Gestión a diseñar
por una entidad bancaria, debe permitir abordar los dos grandes problemas a los
que hoy se enfrentan este tipo de entidades:
a)
Reducción de costes.
b)
Disminución de los márgenes financieros.
Ello,
teniendo en cuenta, además, las características del entorno en el que se
mueven:
- Liberalización del sistema bancario.
-
Internacionalización de la actividad bancaria (Banca universal).
- La
sofisticación de la clientela.
- La
oferta continua de nuevos productos y servicios.
- La
armonización de las políticas monetarias y sistemas de supervisión.
- La densísima
red de oficinas existente.
A estos efectos, partimos de la base de que la Contabilidad de Gestión
es un sistema que se ocupa de la captación, medición y valoración de la
circulación interna de la empresa, así como de su racionalización y
control, para suministrar a los diferentes elementos directivos de la organización
la información suficiente y relevante para la toma de decisiones.
El disponer de un buen sistema de Contabilidad de Gestión permitirá
operar con una gran ventaja competitiva, por ser capaz de expresar en
oportunidad el grado existente entre la solvencia, la liquidez y la rentabilidad
de la entidad bancaria, proporcionando los datos necesarios que permitan la toma
de decisiones oportunas.
El sistema de Contabilidad de Gestión aporta una nueva dimensión de la
información, que hace que sea diferente la gestión a realizar con respecto a
la tradicional, para superar la incidencia de las tres "DES"
(Desregulación, Desintermediación y Desespecialización). El referido sistema
debe ser lo suficientemente abierto y flexible para poder asimilar las
constantes innovaciones que afectan esta actividad:
a)
Innovación financiera para productos y servicios. (Los productos
bancarios son fáciles de copiar y, agotan en poco tiempo su ventaja
competitiva).
b)
Innovación comercial.
c)
Innovación tecnológica.
d)
Innovación estructural (Contabilidad por productos, por clientes o banca
dimensional).
Aún cuando el sistema de Contabilidad de Gestión implantado tiene que
descansar en un soporte de presupuestos y objetivos financieros, su éxito
dependerá del enlace entre lo acaecido y el contenido del mencionado soporte.
Al facilitar la Contabilidad de Gestión información útil para los
distintos niveles jerárquicos de la empresa, ello debe servir para potenciar
la autonomía de gestión, reduciendo los niveles de responsabilidad.
La Contabilidad de Gestión a implantar en una entidad bancaria tendrá
así que operar sobre un sistema integrado global de información que permita:
A)
Analizar los resultados. (Previa imputación de costes operativos y
generales, tasas internas de transferencia y afectación de recursos propios).
B)
Analizar los riesgos. (Detectando riesgos principales, para la aplicación
de medidas correctoras).
C)
Interrelacionar los Activos con los Pasivos. (Determinando riesgos de
interés y de cambio, para operar en el mercado sobre las diferencias de
fondos).
D)
Establecer simulaciones y previsiones de escenarios. (Para trabajar en
oportunidad).
Por otra parte, la Contabilidad de Gestión no debe limitarse únicamente
a los ámbitos tácticos y operativos, sino que su función se ha de entroncar
con el nivel estratégico, donde la precisión es menor pero la influencia del
entorno es superior. Ante ello cabe afirmar que el campo de acción del control
de gestión excede al espacio tradicional donde se aplica, traspasando la
frontera del control de los planes tácticos (anuales), operativos (de las
unidades organizativas básicas), y alcanzando el nivel estratégico
(corporativo o a largo plazo) de la entidad bancaria.
La Contabilidad del Gestión se ha de configurar por tanto en torno a la
estructura organizativa y decisional de cada entidad bancaria. Puesto que cada
una de las entidades tiene su propia estructura interna, de acuerdo con sus
objetivos y misiones, así como el tipo de negocio y clientes que posee o desea
obtener, no hay un modelo único, sino que el modelo a implantar se ha de diseñar
para cada institución en función de los fines y objetivos que se pretendan
alcanzar.
La información con que opere el sistema de Contabilidad de Gestión debe
proceder siempre de la misma fuente, para poder ajustarse a la estandarización
propuesta, lograr correlaciones lógicas y poder realizar comparaciones fáciles
en las salidas de información.
Los componentes de un adecuado sistema de Contabilidad de Gestión
bancaria pueden ser los siguientes:
a) Las unidades de gestión.
Se consideran tres tipos:
- Centros de beneficio: Se
identifican como aquellos que aportan margen o resultados a la cuenta de pérdidas
y ganancias.
- Centros de servicio: Son los que
prestan servicios o apoyos al resto de la organización.
- Centros de estructura: Son los
necesarios para la gestión interna o externa del Banco, pero sus costes no son
repercutibles al resto de la organización.
b) Productos o servicios. Se
corresponden con los diferentes tipos de ofertas realizadas a la clientela. Se
clasifican en:
- Operaciones de activo
- Operaciones de pasivo
- Operaciones comisionarias
- Operaciones fuera de balance.
c) Clientes. Son las personas físicas
o jurídicas con las que establece relaciones la entidad bancaria. Estos
clientes se agrupan o clasifican de acuerdo con características de marketing
comunes.
d) Costes y rendimientos: Son los
flujos de costes y rendimientos efectivos producidos por los productos o
servicios antes enunciados. Al relacionarlos con los fondos se obtendrán las
tasas efectivas logradas en la actividad.
e) Fondos. Son las corrientes
monetarias asociadas a los mencionados productos o servicios prestados,
expresados en saldos medios o de posición, según su utilización.
f) Tasas de transferencia interna.
Se corresponden con los tipos de interés aplicados para valorar las corrientes
monetarias realizadas en un intervalo de tiempo. Al comparar estas tasas con
las calculadas en el apartado d), se obtienen los márgenes logrados en valor
relativo.
g) Márgenes en valor absoluto.
Expresan la contribución al beneficio de cada bloque en que se divide la cuenta
de pérdidas y ganancias. Se pueden mencionar los siguientes:
- Margen financiero de ámbito
comercial: Se obtiene por diferencia entre los flujos efectivos aplicados a la
clientela y los obtenidos por aplicación de las tasas de transferencia interna.
- Margen financiero estructural: Se
produce por la mediación del centro de tesorería del Banco. Si actúa un
sistema de gestión de activos y pasivos, este margen se deberá desagrupar en
dos:
* El correspondiente a su función
tomadora y cedente de depósitos en el mercado.
* El derivado de la gestión típica
de activos y pasivos, por operar frente al mercado y a través de los nuevos
instrumentos financieros sobre las diferencias de posición existentes.
El procedimiento empleado a este respecto para el cálculo se basa en el
principio simplificado de que cada peseta, tanto en el activo como en el
pasivo del balance, tiene el mismo poder de ganancia.
h) Costes de transformación. Se
corresponden con los atribuibles a los Centros de beneficios y de servicio, a
través del producto/servicio - cliente participante en la actividad bancaria.
El método más fiable para esta acción es el de los costes estándares,
por lo cual se hace necesaria una estandarización de los procesos operativos,
previa determinación de los tiempos de trabajo requeridos en cada fase de los
referidos procesos. Esta información también es válida para medir la
productividad y grado de eficiencia alcanzados en los mencionados Centros de
beneficio y de servicio. El cálculo se efectuará comparando cifras reales
con cifras presupuestadas (obtenidas en función de los costes estándares
definidos).
Cabe señalar, finalmente, que solamente a través de un buen sistema de
Contabilidad de Gestión, genéricamente considerable como una gran base de
datos, y una adecuada metodología para su aprovechamiento, se podrá dar
respuesta a los múltiples problemas presentados en la gestión de la actividad
bancaria y facilitar así la oportuna toma de decisiones.