OBSERVATORIO IBEROAMERICANO DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN |
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| España |
DOCUMENTO Nº 11
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Resumen | ||
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Abstracts |
ÍNDICE
1.
LOS COSTES EN LA IMPLANTACIÓN
DE UN PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL
2.
COSTES DE OBTENCIÓN DE LA
CALIDAD
2.1.
Delimitación conceptual
2.2.
Costes de prevención
2.3.
Costes de evaluación
3. COSTES DE FALLOS
3.1.
Delimitación conceptual.
3.2.
Costes tangibles e intangibles
3.3.
Cálculo de los costes
tangibles de fallos
3.3.1.
Fallos internos
3.3.2.
Fallos externos
3.4.
Cálculo de los costes intangibles de fallos
3.4.1.
Cálculo de costes financieros motivados por fallos
3.4.2.
Cálculo de costes de los clientes insatisfechos
3.4.3.
Cálculo del coste de la desmotivación de los empleados como
consecuencia de fallos
4. COSTES TOTALES DE CALIDAD
4.1.
Los costes totales relacionados
con la calidad
4.2.
Presentación del coste total
de calidad
4.3.
Evaluación de la rentabilidad
de los costes de calidad
5. INDICADORES PARA EL ANÁLISIS DE LOS COSTES DE CALIDAD
5.1.
Indicadores monetarios
5.2.
Indicadores no monetarios
6. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES TOTALES DE CALIDAD
6.1.
Proceso de implantación del
sistema
6.2.
Resolución de problemas en el
proceso de implantación del sistema
Anexo.
TIPOS DE COSTES DE OBTENCIÓN DE LA CALIDAD Y DE FALLOS POR CENTROS DE
RESPONSABILIDAD Y POR ACTIVIDADES
1.-
Introducción.
El
entorno competitivo actual exige a las empresas de todos los sectores de
actividad un esfuerzo constante de mejora en muchos frentes. En esta línea,
muchas organizaciones están implantando programas de mejora de calidad o de
calidad total.
La
calidad total es un estilo de gestión, que afecta a todos los colaboradores de
la empresa, y que persigue producir al menor coste posible productos o servicios
que satisfacen las necesidades de los clientes, y que simultáneamente busca la
máxima motivación y satisfacción de los empleados. Esta definición engloba
los principales objetivos de la calidad total, mínimo coste y máxima
satisfacción, tanto de clientes como de empleados.
En
un sentido más amplio este estilo de gestión también debe optimizar las
relaciones con otros agentes tales como los proveedores, por ejemplo. En esta
línea puede afirmarse que la calidad total se basa en la participación de
todos sus miembros y que busca la rentabilidad a largo plazo a través de la
satisfacción del cliente; y proporcionando beneficios a todos los colaboradores
de la empresa
y a la sociedad.
El
interés por esta temática no es una moda pasajera y, prueba de ello, es que
aquellos países que fueron pioneros en la orientación hacia la calidad total,
hace algunas décadas, continúan demostrando la actualidad creciente de la
misma. De hecho, una buena parte de las empresas de cualquier país consideran
como una necesidad ineludible la consecución de la certificación de sus
sistemas de calidad desde el diseño, desarrollo, producción, instalación y
servicio post-venta, en el caso más amplio, en base a las normas
internacionales.
El
cálculo de los costes relacionados con la calidad, o costes de calidad
propiamente dichos, permite evaluar dichos programas de mejora de calidad.
La obtención de los costes de calidad puede constituir una herramienta
muy útil para detectar las áreas con más problemas dentro de una empresa,
así como para justificar las acciones de mejora de la calidad y medir su
eficacia.
La
contabilidad de los costes de calidad se íntegra dentro de la contabilidad de
gestión y tiene partes, esencialmente las que están relacionadas con la
cuantificación de sus aspectos monetarios, que se integran en la contabilidad
de costes. Simultáneamente, y como
se expone más adelante, algunos temas que se incluyen en el ámbito de los
costes totales de calidad utilizan indicadores no monetarios.
2.- Objetivos
Este
Documento persigue básicamente dos grandes objetivos.
El primero de ellos es exponer cómo se puede calcular el coste de
obtención de la calidad (prevención y evaluación) y de los fallos. El segundo objetivo consiste en proponer técnicas y
procedimientos para implantar, presentar y evaluar los costes de calidad en una
empresa.
3.- Contenido de los epígrafes
En
el primer epígrafe se razona la importancia de la calidad y se enmarcan los
costes de calidad en el ámbito de la contabilidad de gestión.
También se resumen de forma pormenorizada las principales normas
internacionales y nacionales relativas a la calidad.
Seguidamente,
en el segundo epígrafe se exponen los principales conceptos que pueden
incluirse en los costes de obtención de calidad, proponiéndose un marco para
calcular el coste de la calidad de una empresa.
Los
costes de obtención de la calidad, también denominados costes de conformidad,
pueden definirse como aquellos costes que se originan a consecuencia de las
actividades de prevención y de evaluación que la empresa debe acometer en un
plan de calidad. Así, las
actividades de prevención tratan de evitar que se produzcan fallos, mientras
que las de evaluación pretenden detectar los fallos cuanto antes y sobretodo
antes de que los productos o servicios lleguen a los clientes.
En
el tercer epígrafe se desarrollan los distintos conceptos que entran dentro de
los costes de los fallos, también denominados costes de la no calidad o de la
mala calidad. No alcanzar el nivel
de calidad deseado es consecuencia de los fallos, es decir de la no calidad, no
conformidad o mala calidad. Los
costes incurridos por los fallos cometidos, en general, disminuyen a medida que
aumenta el tiempo transcurrido desde que la empresa ha implantado un programa de
calidad, y también en función del importe invertido, así como de la
efectividad y eficiencia de la inversión destinada a tareas de prevención y
evaluación. Cuando una empresa
implanta un programa de calidad total y se empiezan a sentir los efectos de las
actividades de prevención y evaluación, el coste de los fallos se va
reduciendo. Los costes de fallos
pueden dividirse en costes de fallos internos y costes de fallos externos.
Los primeros son los que se detectan antes de la entrega del producto o
servicio al cliente. En cambio, un fallo externo es el que se detecta una vez el
cliente ya ha recibido el producto.
Una
problemática compleja en relación con el coste de fallos es el que se refiere
a los denominados costes intangibles de la no calidad.
La cuantificación de costes eminentemente subjetivos no es patrimonio
exclusivo de este apartado de la contabilidad de costes.
A pesar de la incertidumbre que planea sobre la conveniencia de calcular
los costes intangibles de los fallos, en este epígrafe se exponen diversos
procedimientos que se pueden utilizar para estos menesteres.
De todas formas, el elevado grado de subjetividad que entraña el
cálculo de estos costes intangibles hace que muchas empresas no los calculen.
En
lo que parece existir un consenso elevado es en la opinión de que los fallos
afectan negativamente a aspectos tales como los costes financieros, las ventas o
la motivación de los empleados. El problema está en cómo estimarlo de forma
creíble. Se trata es de cuantificar razonablemente todo lo que se pueda. En cualquier caso, lo más importante es que una vez se
definan modelos para el cálculo de estos intangibles se mantengan durante un
mínimo de años para poder confeccionar estudios comparativos.
Seguidamente,
el epígrafe cuarto integra los dos capítulos anteriores para obtener los
costes totales de calidad que tiene una empresa.
Así, se proponen modelos para la presentación y evaluación de estos
costes.
En
el epígrafe quinto se exponen diversas formas de presentación de los costes de
calidad con el fin de poder informar de la marcha de los mismos.
Para ello, se aportan ratios e indicadores, monetarios y no monetarios,
que permiten controlar la evolución de todo lo relacionado con la calidad en la
empresa.
Finalmente,
el epígrafe sexto está dedicado a la implantación de un sistema de costes
totales de calidad, proponiendo un modelo útil para la puesta en marcha del
sistema y planteando los principales problemas a los que hay que hacer frente
durante el proceso de implantación.
En
el Anexo del Documento se proporciona una lista exhaustiva de costes de
obtención de calidad y de fallos por centros de responsabilidad y por
actividades.
Nota: En la elaboración del Borrador de este Documento se ha contado con la colaboración de AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), y de la Asociación Española para la Calidad (A.E.C.C.).
The current competitive setting
obliges companies of all business sectors to make a constant effort to improve
in many areas. In this line, many organizations are implementing quality
improvement or total quality programmes.
Total Quality is a management style
affecting all of the companies contributors and aimed at producing products or
services at the lowest cost possible while satisfying the clients'
requirements and which simultaneously provide the greatest motivation and
satisfaction among employees. This definition takes in the major goals of
total quality, minimum cost and maximum satisfaction, of both customers and
employees.
In a wider sense, this management
style must also optimize the relationships with other interested parties such
as suppliers, for instance. In this direction, we can say that total quality
is based on the participation of all the members and tries to achieve
long-term profitability through client satisfaction while providing benefits
to all of the participants in the company and in society.
The interest shown in this field is
not a passing fad as shown by the fact that those countries which pioneered
total quality a few decades ago are still showing the increasing modernity of
this idea. In fact, a large part of the companies in any country consider the
achievement of quality certification as an inescapable requirement of their
systems for design, development, sales and after-sales service in terms of the
widest-ranging international standards.
The calculation of the costs related
to quality or quality costs as such allows us to evaluate these quality
improvement programmes. The obtention of quality costs may represent a very
useful tool for detecting those areas within the company which have the
biggest problems, as well as justifying the quality improvement actions and
measuring their effectiveness.
Quality cost accounting is integrated
into management accounting and includes parts, particularly those connected
with the quantification of monetary aspects, which can be included in cost
accounting. At the same time, and as set out below, some of the subjects
included in the scope of total quality costs are non-monetary indicators.
Goals
This Document basically pursues two general
goals. The first of these is to show how we can calculate the cost of
obtaining quality (prevention and assessment) and also the cost of errors. The
second goal is to put forward techniques and procedures for the
implementation, presentation and assessment of quality costs in a company.
Contents of the sections
The first heading sets out the logic behind
the importance of quality and establishes the framework for quality costs
within the scope of management accounting. It also summarizes in some detail
the major national and international standards connected with quality.
Next, the second heading deals with the
main concepts which can be included in the achievement of quality, putting
forward a framework for calculating the cost of quality in a company.
The costs of achieving quality, can be
defined as those costs originating as a result of the prevention and
assessment measures which any company must carry out as part of a quality
plan. The prevention activities thus try to prevent errors from happening
while the assessment measures attempt to detect the failures as soon as
possible and above all before the products or services reach the clients.
The third heading develops the various
concepts included in the costs of failures, also known as poor quality costs.
Failures imply not reaching the desired level of quality, i.e. levels of poor
quality or out of tolerance. The costs incurred as a result of the failures produced generally reduce as the company spends
longer using its quality control programme and also the more is spent on it,
together with the effectiveness and efficiency of the investment made in
prevention and assessment tasks. When a company implements a total quality
programme and begins to feel the benefits of the prevention and assessment
activities, the costs of the failures gradually reduces. Failure costs can be
divided into internal and external failure costs. Internal failure costs occur
when they are detected before the product or service is delivered to the
client, whereas the external failure costs arise when the failure is detected
after the client has already received the product.
There is a complex series of problems
in connection with the cost of failures referring to the so-called intangible
costs of poor quality. The quantification of eminently subjective costs is not
the exclusive prerogative of this section of cost accounting. In spite of the
uncertainty floating over the idea of calculating the intangible costs of
failures, this section deals with several procedures that can be used for
these requirements. In any case, the high degree of subjectivity involved in
the calculation of these intangible costs means that many companies do not
bother with them.
There does appear to be a certain
generalized opinion regarding the negative effect of failures on aspects such
as financial costs, sales or employee motivation. The problem lies in how to
estimate this effect in a credible manner. It is a matter of quantifying the
effects as much as possible. In any case, the most important thing is for the
calculation of these intangibles to be continued over a minimum period of
years once the models have been defined in order to build up comparative
studies.
The fourth heading then builds the two
preceding sections into one to obtain the total quality costs of a company.
Hence, the proposal of models for presenting and evaluating these costs.
Section five sets out several ways to
present the quality costs so as to be able to report on their progress.
Monetary and non-monetary indicators and ratios are provided to allow control
of the development of all matters related to quality in business.
Finally, section six is devoted to the
implementation of a total quality costs system, proposing a useful model for
setting up this system and indicating the main problems to be faced during the
implementation stage.
The Appendix to the Document provides a
complete list of the costs involved in failures and the achievement of quality
distributed by responsibility centres and activities.
Note: For
the drafting of the present Document, we have enjoyed the cooperation of the
AENOR (Spanish Standardization and Certification Association) and of AECC
(Spanish Quality Control Association).