Capítulo 7. Calidad e inductores del crecimiento empresarial

Miembro de la Junta permanente de la Comisión de Contabilidad de Gestión de AECA

Una organización es exitosa en la medida en que es eficaz y, por tanto, consigue sus objetivos. En el caso de las empresas lucrativas es bastante aceptado el criterio de que los objetivos a maximizar incluyen el crecimiento de las ventas y los beneficios (Child, 1975). Si se aceptan como válidos estos objetivos, las empresas exitosas serían aquellas que crecen de forma rentable, es decir ganando dinero.

El objetivo de este trabajo es reflexionar sobre algunos de los posibles inductores del crecimiento rentable de las empresas y su vinculación con la búsqueda de la calidad total. Para ello, se formularán hipótesis sobre estos inductores. Se trata de un trabajo preliminar que debería ser continuado con la demostración empírica de la validez de las hipótesis que se formularán. En cualquier caso, una parte significativa de estas hipótesis ya han sido demostradas por diversos trabajos de investigación (ver, por ejemplo, Houghton y Woodliff, 1987).

Para identificar las hipótesis se usarán los supuestos en los que se sustenta el denominado cuadro de mando integral. Esta nueva herramienta está revolucionando el control de la gestión empresarial en muchos países, sobretodo los anglosajones y nórdicos, como se pone de manifiesto en la literatura (Olve y otros, 2000). En España, el CMI también se está aplicando con éxito en todo tipo de organizaciones, inclusive en las no lucrativas y en el sector público[1]. El cuadro de mando integral (del inglés, Balanced Scorecard), en adelante CMI, es un instrumento del que aparecen las primeras formulaciones a principios de los noventa (Kaplan y Norton, 1992) y del que a finales de los noventa se formuló el modelo completo con diversas aplicaciones a organizaciones privadas y públicas de diversos sectores de la economía (Kaplan y Norton, 1997).

De acuerdo con el objetivo principal, en este trabajo se examina si las hipótesis que subyacen el cuadro de mando integral se cumplen en el caso de las empresas que más crecen. Para ello se utilizan datos incluidos en un estudio reciente sobre las denominadas empresas gacela en Cataluña (Hernández y otros, 1999). En dicho estudio, se ha considerado como empresas gacela a las que durante los años 1995, 1996 y 1997 tuvieron un crecimiento igual o superior al 15% anual. También se han incluido las empresas que como mínimo duplicaron su facturación entre 1994 y 1997, aunque en algún ejercicio la facturación no aumentase al menos en un 15%. Además, las empresas gacela de dicho estudio tenían que facturar más de 400 millones de ptas. en 1997 y tener una rentabilidad financiera mínima del 8% en 1995, del 7% en 1996 y del 6% en 1997, cifras mínimamente razonables en esos años, teniendo en cuenta el precio del dinero. La información contable de estas empresas se obtuvo de la base de datos SABE de Informa actualizada a 17 de enero de 1999 que incluía los datos de 113.095 empresas españolas. De dichas empresas se identificaron 254 que cumplían todos los criterios expuestos. El trabajo finaliza con una propuesta integradora de las relaciones causa-efecto entre los principales inductores que favorecen el crecimiento rentable de las empresas.

De acuerdo con Kaplan y Norton (1997 y 2000) la filosofía del CMI considera las hipótesis siguientes:

· Los factores claves de éxito de una empresa se pueden agrupar en los relativos a empleados, procesos internos, clientes y finanzas.

- Si los empleados están motivados y formados, los procesos internos funcionarán mejor. De hecho, la formación y la motivación son la base del rediseño de procesos.

- Si los procesos internos funcionan mejor, y la calidad del producto es excelente y el plazo de entrega es puntual, los clientes estarán más satisfechos.

- Si los clientes están más satisfechos tendrán una mayor fidelidad hacia la empresa y harán aumentar las ventas.

- Si aumentan las ventas, siempre que vayan acompañadas de un mantenimiento o mejora de la eficiencia, se generará más valor.

El CMI además de informar, contribuye a formular la estrategia, comunicarla, alinear objetivos de organización y empleados, motivar y formar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y rediseñar la estrategia.

Como ejemplos de los indicadores más habituales que pueden utilizarse en un CMI pueden citarse los siguientes, para cada una de las cuatro perspectivas. Puede observarse que la mayoría de los indicadores relacionados con las perspectivas de los empleados, de los procesos internos y del cliente, están relacionados con la calidad:

· Perspectiva de los empleados: motivación, número de sugerencias, formación, productividad y antigüedad de los empleados.

· Perspectiva de los procesos internos: porcentaje de ventas de nuevos productos, tiempo preciso para desarrollar nuevos productos, plazo de producción, plazo de entrega de pedidos, tasa de productos defectuosos y rotación de las existencias.

· Perspectiva del cliente: cuota de mercado, incremento de clientes, satisfacción de los clientes y rentabilidad de los clientes.

· Perspectiva financiera: EVA (economic value added), rentabilidad financiera, rentabilidad de los activos, incremento de ventas, reducciones de costes y rentabilidad por producto.

En este apartado se identifican posibles inductores del crecimiento rentable de las empresas. Estos inductores se expondrán asimilándolos a factores-clave de éxito de cada una de las cuatro perspectivas expuestas.

Uno de los factores-clave básicos en cualquier empresa es la formación de los empleados. Si esta formación va acompañada de una política atractiva de incentivos, lo más normal es que los empleados estén más implicados con los objetivos de la organización. En el caso de las empresas gacela analizadas se observa que son empresas que dan una mayor relevancia a la formación y a la retribución variable de sus empleados:

· El 16% del personal de las gacela tienen titulación universitaria, mientras que en el conjunto de las empresas este porcentaje es del 12,5% (ESADE, 1996).

· El 71% de las empresas gacela tienen plan de formación. El 92% de las empresas gacela que tienen plan de formación han hecho una detección previa de las necesidades de formación.

· Las gacelas dedican el 2,4% de su masa salarial a formación del personal. Este porcentaje es muy superior al 0,7% que se ha estimado para el conjunto de empresas (Solé, 1993).

· La estructura de las empresas gacela es algo más flexible que la del resto de las empresas, ya que en las primeras el 71% del personal es fijo, mientras que en las segundas el porcentaje es del 75% (Encuesta de Población Activa de 1998).

· En las empresas gacela hay una mayor proporción de empleados con retribución variable que en el resto de las empresas. En las gacelas, tienen retribución variable el 39% de los directivos, el 33% de los mandos intermedios, el 44% del personal comercial y el 21% del resto de la plantilla.

Todos los inductores reseñados tienen una gran vinculación con la política de la empresa en materia de calidad.

La excelencia en los procesos requiere diversos ingredientes, tales como la implicación de los empleados, la búsqueda de la calidad total, la innovación y la flexibilidad.

En el caso de las empresas gacela estudiadas se han identificado las siguientes diferencias en relación con el resto de las empresas:

· Más del 70% de las empresas gacela disponen de una certificación ISO de la serie 9000 o están en proceso de tenerla a corto plazo. Este porcentaje es mucho más alto que la media de las empresas, que lo tienen del 5% (Hernández y otros, 1999, pág. 49).

· El 24% de los empleados de las empresas gacela participan o han participado en algún momento en círculos de calidad o equipos de mejora.

· El 18% de las empresas usan el modelo europeo de gestión de la calidad (EFQM).

· El 50% de las empresas gacela tienen políticas de gestión medioambiental, ya sean auditorías medioambientales, ISO 14.000 u otras políticas medioambientales. En total, el porcentaje de empresas que disponen de la certificación medioambiental ISO 14000 son el 12% de las empresas.

· Los gastos en I+D de las empresas gacela ascienden al 2,44% lo cual es superior al conjunto de empresas que es del 1% (Hernández y otros, 1999, pág. 48).

· El 49% de las gacelas tienen un departamento dedicado a actividades de investigación y desarrollo. Estos departamentos suponen el 3,2% de la plantilla de estas empresas.

· El 60% de las empresas gacela han diversificado productos y 64% de las empresas gacela han diversificado mercados en los dos años.

· También se caracterizan política comercial innovadora: el 52% de las empresas gacela han cambiado la presentación de su producto (embalaje, diseño gráfico, ergonomía,...) en los dos últimos años.

· El 67% de las empresas gacela fijan sus precios anticipándose a las decisiones de sus competidores.

· El 25% de las empresas gacela tienen filiales comerciales en el extranjero. Como indican Hernández y otros (1999, pág. 45) este dato ilustra su carácter abierto ya que normalmente el proceso de internacionalización pasa por cuatro etapas: producción y venta sólo en el mercado de origen, exportaciones mediante agentes o representantes, creación de filiales comerciales en el extranjero y apertura de unidades de fabricación en otros países.

· Las empresas gacelas son empresas más automatizadas que sus competidoras ya que el 45% tienen un nivel de automatización superior que sus competidoras. En cambio, sólo el 5% tiene un nivel de automatización inferior que sus competidores.

· Las empresas gacelas subcontratan el 26% de su producción, mientras que en resto de empresas este porcentaje es del 23% (ESADE, 1996).

Al igual que se ha puesto de manifiesto con la perspectiva de los empleados, estos inductores también tienen una gran vinculación con la política de calidad de la empresa.

Las características anteriores debieran revertir en una mayor satisfacción de los clientes y, en definitiva, en unas mayores ventas. En las empresas gacela estudiadas se ha identificado que:

· El 1,07% de las ventas de las empresas gacela vienen devueltas. Este porcentaje es inferior al del conjunto de las empresas (ESADE, 1996).

· El 35% de las ventas procede de productos nuevos. Este dato para la media de empresas españolas según el INE (1996) es del 13%.

· El peso de las exportaciones es importante ya que asciende al 30% sobre ventas.

· El 85% de las gacelas evalúan la satsifacción del cliente. Este porcentaje es mucho más elevado que la media de las empresas, que lo tienen del 53% (ESADE, 1996). Este dato debería complementarse con datos sobre la satisfacción de los clientes de las empresas gacela para compararlos con los del resto de empresas.

Por tanto, si los inductores relacionados con las perspectivas de empleados y de procesos internos funcionan correctamente, los resultados de la política de la empresa en materia de calidad han de generar mejoras en lo que se refiere a cómo perciben los clientes a la empresa.

Finalmente, todas las mejoras expuestas deberían generar reducciones de activos (gracias a la mejor utilización de los mismos), y un incremento de los beneficios (gracias al incremento de las ventas y a la reducción de los gastos), lo cual debe plasmarse en incrementos de la riqueza generada. Las empresas gacela estudiadas tiene resultados patrimoniales, económicos y financieros mucho más favorables que los del resto de empresas:

· Son mucho más eficientes en gastos, sobretodo en los gastos de personal. A modo de ejemplo, se puede indicar que las empresas gacela estudiadas tenían unos gastos de personal que representaban el 13% de los ingresos. En cambio, en las empresas tortuga que son la que reducen sus ventas sistemáticamente, este porcentaje es del 22%. Finalmente, en las empresas estudiadas que no son ni gacela ni tortuga, es decir las empresas normales, el porcentaje es del 14%.

· Tienen unos beneficios muy superiores. Por ejemplo, el beneficio sobre ventas de las gacelas es del 10%, mientras que en las tortugas es del 4,9% y en las normales del 8,3%.

· Son mucho más eficientes en el uso de los activos. Por tanto, consiguen una mayor facturación y beneficios con una menor proporción de activos. Como muestra se puede indicar que el ratio de rotación de los activos, es del 1,49 en las gacelas, 1,088 en las normales y de 1,02 en las tortugas.

· Como consecuencia de lo anterior obtienen un mayor rendimiento de los activos, que acompañado de un mayor apalancamiento en el uso de deuda, permite que la rentabilidad de los capitales propios sea muy superior. En el caso de las gacelas el rendimiento es del 14,8% anual, mientras que en las tortugas es del 4,7% y en las normales del 7,4%. Por otro lado, el ratio de apalancamiento[2] es muy superior en las gacelas (2,406) que en las tortugas (1,236) y que en las normales (1,811). Como consecuencia de lo anterior, la rentabilidad de los capitales propios es muy superior en las empresas gacela (26%), mientras que en las tortugas es del 4% y en las normales del 9,9%.

· Tienden a reinvertir más los beneficios generados lo que permite trabajar con una mayor solvencia patrimonial y financiera. Las gacelas estudiadas financian el 63% de las inversiones nuevas con recursos propios. Además, las gacelas tienen una mayor autofinanciación, o sea flujo de caja menos dividendos, sobre las ventas. En las gacelas la autofinanciación sobre ventas es del 0,101, mientras que en las tortugas es del 0,046 y en las normales del 0,083.

· Todas estas características pueden explican que las empresas gacela tengan una mayor capacidad de crecimiento autosostenido y una mayor generación de valor. Las gacelas pueden aumentar mucho más las ventas sin necesidad de ampliar el capital. En las empresas analizadas, las gacelas pueden aumentar las ventas de forma autosostenida en un 34,68%. En cambio, en las tortugas este porcentaje es del 2,99% y en las normales del 10,10%. En consecuencia, las gacelas pueden crecer mucho más sin necesidad de pedir nuevas aportaciones de capital a sus accionistas.

Los factores-clave expuestos de cada una de las cuatro perspectivas pueden integrarse en un CMI como el que se acompaña en la figura 2, en la misma, se ponen de manifiesto la propuesta de relaciones causa-efecto entre los diversos factores-clave.

A medida que se dispone de datos relativos a cada una de los factores-clave se puede comprobar el comportamiento de cada una de ellos en función de los demás, lo que permite resaltar los que son decisivos para que la organización alcance sus objetivos. Dada la influencia de los temas relacionados con la calidad en las perspectivas de empleados, procesos internos y clientes, cualquier empresa que quiera potenciar sus resultados financieros debe apostar por la búsqueda activa de la calidad total.

El objetivo de este trabajo ha sido reflexionar sobre algunos de los posibles inductores del crecimiento rentable de las empresas y sus relaciones con la calidad total. Por ello, siguiendo las perspectivas del cuadro de mando integral, se han propuesto diversas hipótesis acerca de los posibles inductores que favorecen el crecimiento rentable de las empresas. La formulación de las hipótesis se ha basado en un estudio realizado sobre las empresas gacela catalanas.

· Los primeros factores-clave están relacionados con el factor humano y se propone que la apuesta por la formación y los incentivos pueden contribuir a una mayor implicación del personal.

· Esta mayor implicación del personal puede favorecer una mayor eficiencia en costes y activos, una apuesta por la calidad total, una mayor innovación y orientación al cliente. Lo anterior puede repercutir en una mayor diversificación e internacionalización. Todo ello debería repercutir en una mejora continuada de los procesos empresariales.

· La mejora en los procesos que se puede desprender de lo anterior debería revertir en unos clientes más satisfechos, que podrían ser los inductores de unas mayores ventas.

· Finalmente, las ventas superiores deberían generar unos mayores beneficios y rendimientos, que acompañados del apalancamiento deberían permitir obtener elevados niveles de rentabilidad. Estos, junto con unos niveles adecuados de solvencia explicarían la mayor capacidad de crecimiento y la mayor generación de valor de las empresas gacela.

De todo ello, se desprende que existe una gran vinculación entre la mayoría de inductores del crecimiento empresarial, en las perspectivas de empleados, procesos internos y clientes, y la política de la empresa en materia de calidad. Por tanto, la consecución de objetivos de tipo financiero y el crecimiento empresarial dependerán en gran medida de los resultados obtenidos en materia de calidad.

Alvarez, J. y Blanco, F. (1995): “Planteamiento internacional actual de la contabilidad de dirección estratégica”, Técnica Contable, noviembre.

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Solé, F. (1995): “La formació”, Quaderns de Competitivitat, núm. 14, Departament d’Indústria i Energia, Barcelona.

[1] Como muestra se puede mencionar el caso del Ayuntamiento de Barcelona o el de la Universitat Pompeu Fabra (ver www.upf.es/Conocer/La vida en la Universidad). En esta página web se facilitan los principales indicadores del CMI de esta institución.

[2] El ratio de apalancamiento se ha calculado multiplicando dos ratios: BAI / BAII y Activo / Capitales propios. En principio, la deuda es rentable para la empresa cuando el producto de los dos ratios es superior a 1. Este ratio sólo indica si la deuda aumenta la rentabilidad de los capitales propios y, por tanto, no aporta información sobre si la empresa tiene mucha o poca deuda, o si la podrá devolver.