LOS  COSTES  COMO  FACTOR  COMPETITIVO  EN  LAS  DECISIONES PRODUCTIVAS  DE  LA  EMPRESA

Jose Mario Alvarez de Novales

(Diario Cinco Días: 22 de Septiembre de 1995)

        De los tres ejes de la competencia, Calidad, Plazo y Precio, éste último factor es condición básica para competir en la mayoría de los productos en los países avanzados.

        De cara a competir en precios, tradicionalmente se ha buscado la eficiencia en los costes a través de las Economías de Escala en el uso de los Recursos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que estos recursos no son sino un último paso en base a unas decisiones previamente adoptadas mediante un proceso lógico. (Ver Figura 1).

        La selección de los mercados (clientes - necesidades - lugares) condiciona los Productos a desarrollar para satisfacer sus necesidades.  A su vez, el diseño condiciona los Procesos, y éstos los recursos. Muchas veces los errores en el planteamiento inicial conducen a poner parches en forma de servicios posventa que, erróneamente, se consideran valorados positivamente por el cliente, cuando la realidad es que éste prefiere que el producto sea completo, eterno, indestructible, fácil de manejar y de instalar, etc.  Los japoneses son conscientes de este fenómeno, por lo que gradúan su esfuerzo estratégico de forma inversa a la nuestra. (Ver Figura 2).

        Se trata así de invertir al principio para ahorrar en el futuro, cuando las inversiones necesarias para corregir los errores son ya demasiado grandes.

        Si bien todas las empresas compiten en costes, no es cierta la afirmación de que un posicionamiento diferenciado libra a una empresa de vigilar estos aspectos. Sí es verdad que hay unos segmentos de clientes mas sensibles a los precios que otros.  Por ello, el primer paso consiste en seleccionar grupos de clientes que sean atraídos por los precios ajustados, pero cuyo volumen permita alcanzar economías de escala o de alcance u otras ventajas en costes. No se trata de desarrollar productos tan básicos que no atraigan más que al segmento mas bajo del mercado y por ello no sean rentables.  Se trata usualmente de ofrecer el producto necesitado por la mayoría del mercado.

        Adicionalmente, debe pensarse también en los lugares en donde se encuentran nuestros clientes. ¿Es rentable satisfacer a un reducido grupo de clientes en un lugar apartado?.

        Por otra parte, el Producto o Servicio se diseñará prestando atención a las necesida­des expresadas por los clientes con la intensidad marcada por estos en los Análisis de Valor.  Estos Análisis de Valor nos indicarán cuanto está dispuesto a pagar el cliente por cada cosa.  Suponiendo que se trate de un coche: ¿En cuanto se valora poder transportar 3, 4, 5, 6 ... personas?. ¿En cuanto 2, 3, 4, 5 bultos?. Se prescindirá así de dotar al producto de elementos superfluos. Es probablemente el paso mas peligroso, por las asunciones culturales que se hacen. Siempre se ha pensado que un coche debe tener 5 plazas y se corre el riesgo de no preguntarle al cliente si es la mejor forma de resolver su problema.  La mayoría de los clientes no quieren realmente los coches por sí mismos, sino estar allí donde le requieren las circuns­tancias en el menor plazo de tiempo, acompañado de quienes desea y con las cosas que necesita

        No es cierto que los clientes demanden un producto, lo que desean es resolver su problema de forma rápida y al menor coste.

        Si se precisaran dos o mas productos o servicios simultáneamente para lograr la satisfacción del cliente, se buscará encontrar el que sea mas adecuado a nuestros objetivos de liderazgo en costes a largo plazo, teniendo en cuenta el desequilibrio relativo en la percepción del cliente entre lo aportado por cada uno y la variación de dicha percepción en el tiempo.

        No debe olvidarse que, siguiendo las normas de producto mas avanzadas, el compromiso de una empresa con el producto o servicio vendido incluye en algunos países, y seguramente pronto en toda la Unión Europea, su obligación de reciclarlo cuando el cliente prescinda de él, al igual que se debe hacer con los envases. ¿Cual es el coste aplazado en las garantías de producto o en los desguaces?. ¿No podría haberse evitado el problema con un buen diseño desde el principio?.

        Una vez definido el producto, se crea desplegando sus atributos mediante procesos diseñados de forma adecuada al volumen de trabajo y sus características.

        Por último, se seleccionan los Recursos necesarios en cada actividad del Proceso.  La elección de la tecnología elegida suele ser condicionada por la Calidad, el Volumen y los plazos de entrega (Velocidad de Producción). Debe huirse del cambio tecnológico frecuente, pues adecuar los costes al volumen actual puede hacernos ineficientes en el futuro.  Otros costes a tener en cuenta son los derivados del mantenimiento, muchas veces ocultos en las decisiones de inversión.

        En cada Actividad se ha de ver la conveniencia de integrarnos, según sea clave, o no, para el valor aportado por el Producto, existan excesos de capacidad en posibles proveedores, etc.

        En el caso de orientarse por una fuente externa, habrán de analizarse los costes de coordinación y los de colaboración versus los ocultos detrás de una política de presión constante al proveedor. Hay veces que es mas barato colaborar que presionar.

        También se deberá analizar donde ubicar las actividades. Muchos errores se producen al mirar únicamente el espejismo de la mano de obra barata o de las ayudas fiscales. El factor espacial es el origen de retrasos en las entregas, costes de transporte, existencias de almacenes reguladores, etc. Los algoritmos de ubicación de actividades son poco usados, pues se tiende a ampliar la sede central cuya situación, muchas veces, no es racional y sólo responde a causas históricas.

        Evidentemente, no debe desdeñarse analizar el aprovisionamiento de cualquier recurso necesario (materias primas, maquinarias, recursos financieros, etc), incluyendo los humanos.  Lamentable­mente muchas empresas miran únicamente los costes directos de las actividades comerciales y de producción del bien o servicio. ¿Que hay de los gastos del cuartel general?. ¿Son verdadera­mente justificables por razón de imagen?. ¿El cliente es sensible a ellos?.

        Por otra parte, si se decide realizar alguna actividad se debe reflexionar sobre cuales son los costes que se impone a la Sociedad por las actividades contaminantes o nocivas. ¿Hay seguridad de que no se impondrá a la empresa resolver esos problemas con un elevado coste mas una sanción?. ¿Que ocurre con el coste de las infraestructuras?. ¿Eliminarán las subvenciones o establecerán impuestos nuevos en el transporte o las comunicaciones?.

        Hasta este momento, no se puede hablar de ratios. Desgraciadamente en nuestra cultura se ha impuesto la irraccionalidad del ratio. Por ello se dice que la productividad por empleado es baja. Pero para llegar a este punto, al que desgraciadamente en muchas ocasiones se llega, hay que pasar por el examen estratégico. ¿Son ineficientes los trabajado­res o se está atendiendo a segmentos no rentables?. ¿Sobra gente o el producto no satisface a los clientes y contiene multitud de elementos superfluos?. ¿Se debe despedir a algunos empleados o acaso no se han diseñado bien los procesos ni seleccionado correctamente los recursos?. Sólo después de optimizar los primeros pasos se puede ajustar el último eslabón.

        Y siempre se debe de recordar que es un proceso dinámico que requiere usar todos los cerebros al alcance, especialmente los de los clientes y los empleados.