LOS COSTES  DE  CALIDAD  EN  LA  EMPRESA

Oriol Amat Salas

(Diario Cinco Días: 20 de Mayo de 1995)

         El entorno competitivo actual exige a las empresas de todos los sectores de actividad un esfuerzo constante de mejora en muchos frentes.  Entre estos cabe mencionar el rediseño de procesos, la mejora de la productividad, la reducción de costes y la consecución de una buena calidad para mejorar la satisfac­ción de los clientes.  Estos esfuerzos implican reconocer que la única forma de mantenerse y prosperar es ofreciendo mejores productos y servicios, desde la perspectiva de los clientes, al menor coste posible.  Como consecuencia de ello, muchas empresas están implantando programas de mejora de calidad o de calidad total.

         La calidad total es un estilo de gestión, que afecta a todos los colaboradores de la empresa, y que persigue producir al menor coste posible productos o servicios que satisfacen las necesida­des de los clientes y que simultáneamente logra la máxima motivación y satisfacción de los empleados.  Esta definición engloba los principales objetivos de la calidad total, mínimo coste y máxima satisfacción, tanto de clientes como de empleados.  En un sentido más amplio este estilo de gestión también debe optimizar las relaciones con otros agentes tales como proveedores, por ejemplo.  En esta línea puede afirmarse que la calidad total se basa en la participación de todos sus miembros y que busca la rentabilidad a largo plazo a través de la satisfacción del cliente; y proporcionando beneficios a todos los colaboradores de la empresa y a la sociedad.

         El interés por esta temática no es una moda pasajera y, prueba de ello, es que aquellos países que fueron pioneros en la orientación hacía la calidad total, hace algunas décadas, continúan demostrando la actualidad creciente de la misma.  De hecho,  una buena parte de las empresas de cualquier país están considerando como una necesidad ineludible la consecución de la certificación de sus sistemas de calidad desde el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio post-venta, en el caso más amplio según las normas internacionales de la serie ISO 9000 (ISO: International Organization for Standardization).

         El cálculo de los costes de calidad y de los costes de los fallos permite evaluar los programas llevados a cabo en la empresa en este terreno.  La Comisión de Contabilidad de Gestión de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) ha estado trabajando recientemente en un Documento que lleva por título "Costes de Calidad".  Este artículo recoge algunos de los aspectos introductorios del citado Documento, así como las Ponencias "Costes de calidad y de no calidad: situación actual en España" presentadas en el último Congreso de AECA y en el próximo congreso de la AECC (Asociación Española para la Calidad).  Estas Ponencias informan de las conclusiones de una encuesta realizada a un millar de empresas españolas, que se resumen en las figuras 1 y 2.

         Cálculo de costes de calidad y de fallos

         Los denominados costes de calidad incluyen los costes de prevención y de evaluación.  Por prevención se entiende el conjunto de actividades desarrolladas para conseguir el nivel de calidad deseado. Estas incluyen la formación, el plan de implantación de la calidad total, los círculos de calidad, los sistemas de sugerencias, etc.  En cambio, por evaluación se entiende el conjunto de actividades encaminadas a medir el nivel de calidad alcanzado, Entre estas destacan las auditorías coste calidad, las inspecciones y los controles de calidad.

         Los costes de fallos, también denominados costes de no calidad o de no conformidad, recogen el perjuicio que genera en la empresa la no consecución de la calidad deseada. Los costes de fallos típicos son los reprocesos, los desperdicios, los accidentes, las indemnizacio­nes y garantías a satisfacer a clientes, etc.

         Como se comprueba en la figura 1, el 9% de las empresas encuestadas calcula este tipo de costes. Estas empresas representan el 31% de las que han implantado programas de calidad total.

Figura 1

         Importancia de los costes de calidad

         Los costes de calidad y de fallos varían según el sector en el que opera la empresa. En la Figura 2 se acompañan los promedios de los sectores en los que se ha obtenido datos de más de tres empresas.  Como se puede observar, en dicha figura los costes van desde el 0,9% (sobre ventas) de las entidades de crédito hasta el 3,1% de los hoteles.  La medía aritmética de las empresas que facilitaron esta información a través de la encuesta es del 2,1%.  La interpretación de estos datos hay que hacerla con mucha precaución ya que en la mayoría de sectores se disponía de la información de un número bastante reducido de empresas.  Además, con toda seguridad los sistemas de cálculo de estos costes difieren mucho de unas empresas a otras, por lo que los datos pueden ser no homogéneos.

      Habitualmente, los costes de fallos tienen tendencia a reducirse a medida que la empresa va invirtiendo en la implantación de un programa de calidad total.  Esto es lógico ya que si los costes de calidad (prevención y evaluación) son eficientes deben traducirse en menores fallos.

      Cálculo de los costes de fallos

      Los costes de los fallos pueden dividirse en tangibles e intangibles.  Los primeros (desperdi­cios, reprocesos, garantías, indemnizaciones, etc.) son los que se calculan de forma objetiva y normalmente van acompañados de un desembolso en efectivo por parte de la empresa que los genera.  Nos estamos refiriendo básicamente al coste de mano de obra o de materia prima en el que hay que incurrir como conse­cuencia del fallo.  Los costes intangibles, también denominados "costes escondidos", son los que deben calcularse con criterios esencialmente subjetivos.  Los costes intangibles más comunes son consecuencia de la pérdida de imagen de la empresa a causa del impacto de los fallos en los clientes.

      Otro coste intangible típico es el generado por la desmotivación de la plantilla.  La estimación de la pérdida de ventas por la mala imagen que provocan los fallos, se puede hacer a partir de encuestas como la que hizo Peugeot hace unos años.  A modo de muestra se puede citar que según esta empresa, un cliente insatisfecho significa 23 no clientes.

      De acuerdo con los datos que se incluyen en la figura 2, los costes de no calidad de las empresas que han facilitado esta información van desde el 0,7% (sobre total ingresos) de las entidades de crédito hasta el 4,7% de las empresas del sector del metal.  El valor medio para todas estas empresas asciende al 2,4%.

      Para analizar la evolución de los costes de calidad y de fallos, no sólo se pueden calcular en base histórica sino que también se pueden presupuestar para examinar las desviaciones entre la previsión y la realidad de cada tipo de coste.

      Los sectores más propensos a calcular los costes de calidad y de fallos son el automóvil y su indus­tria auxiliar, farmacia, electricidad, electrónica, químico, textil, entidades de crédito, compañías aseguradoras y hoteles.

      Las empresas consultadas han informado que el cálculo de estos costes ayuda a reducirlos.  Esta opinión coincide con la impresión de que para reducir costes lo primero que debe hacerse es medirlos.  También consideran que con esta información el departamen­to de calidad puede priorizar sus acciones hacia aquellas áreas de la empresa en las que se producen mayores fallos.