Las redes conversacionales como instrumento de gestión y motivación

En estas notas vamos a presentar una nueva interpretación y análisis de las Organizaciones, en concreto de las Empresas. Examinaremos asimismo sus implicaciones y las oportunidades que ofrece en el ámbito del control de gestión.

Seguiremos las ideas de Winograd/Flores⁽¹⁾⁽²⁾ sobre el papel del lenguaje, el cual además de una herramienta de descripción resulta esencial para la construcción de la realidad social y organizativa. Las percepciones y orígenes de este enfoque no son nuevas y descansan en las siguientes líneas multidisciplinares:

a) La de la filosofía del lenguaje en la tradición de Austin y Searle ⁽²⁾ lo que llamaremos Pragmática Universal del Lenguaje.

b) La filosofía fenomenológica, en concreto la hermenéutica de la facticidad de Heidegger, tal y como es interpretada por Huber Dreyfus ^(3)
(5). A esta línea la denominaremos la tradición fenomenológica.

c) La línea tecnológica del "workflow" y "groupware", que proporciona la plataforma tecnológica básica para el seguimiento sistemático y la gestión de este proceso.

El lenguaje y las redes de conversaciones en torno a él se convertirá en una herramienta de análisis y de control de gestión (en ello estamos) de las organizaciones. El concepto de proceso de negocio como algo articulado para cumplir condiciones de satisfacción es algo central en este enfoque.

El enfoque propuesto presenta además una ventaja diferencial por su relación con diseños específicos informáticos que los hagan factible.

Se esbozarán someramente las ideas básicas, dirigiendo al lector interesado a las referencias especializada (ver bibliografía).

Básicamente es la teoría lingüística de los actos del habla de Austin⁽³⁾ y Searle⁽⁴⁾ aplicada a la comunicación organizacional. En esta línea de trabajo se distinguen cuatro actos básicos del habla, "bloques de construcción" conversacionales básicos:

- Peticiones, por ejemplo "ten preparado, por favor, este informe para las 17:00 de la tarde".

- Afirmaciones o asertos, las cuales pueden ser verdaderas o falsas, y son del tipo "afirmo que esto es así" (hechos concretos).

- Declaraciones, las cuales pueden ser "constitutivas", aquellas que se hacen en virtud de un cargo o posición, por ejemplo "A este nuevo proyecto le llamaremos proyecto Manhattan" o "assesments" (juicios de valor), los cuales pueden ser fundados o no tales como "López es la persona adecuada para este puesto".

Según la tradición de esta escuela lingüística, estos cuatro actos básicos del habla crean relaciones sociales y por lo tanto inventan realidades (por ejemplo, una organización). A su vez estos actos del habla son universales, independientemente de las lenguas y culturas locales y proporciona un carácter de "estabilidad" a los procesos de análisis de esas realidades sociales.

Así por ejemplo, la oferta (propuesta) existe en todas las culturas. Cada vez que hacemos una oferta a alguien creamos una relación. Esta visión del lenguaje como creador de realidades sociales no está suficientemente extendida en nuestro sentido común actual.

Estos actos lingüísticos básicos generan "compromisos" entre los intervinientes y esos compromisos producen "acción" y/o nuevas posibilidades. La potencia del enfoque propuesto proviene de que todo acto lingüístico complejo puede ser reducido a una combinación de estos cuatro, con distinta fuerza, al margen de la lengua y cultura local.

Winograd y Flores toman de esta línea filosófica las ideas del "escuchar" y el "entendimiento", así como las de espacio diáfano o de oportunidad ("clearing") que permite explicar bien, por ejemplo, las diferencias en percepciones y orientaciones hacia la vida y el trabajo de los directivos americanos y japoneses. Taiichi Ohmo en su libro Toyota Production System, explica en parte este "clearing" diciendo que el gerente japonés de producción concibe el proceso como una relación entre productor y cliente, mientras que el anglosajón como un "movimiento de materiales, de un lugar a otro, para la construcción de un inventario". Asimismo existe una diferencia fundamental en la concepción de los inventarios (activos versus gasto). Flores arguye que esto sólo no explica estas diferencias culturales profundas. Lo mencionado anteriormente sobre el clearing, se enmarca además, en tres aspectos esenciales para explicar este fenómeno japonés:

Hablar y escuchar son fenómenos ricos. Cada pequeña porción de hablar y escuchar se apoya en un escuchar más amplio, un trasfondo de suposiciones y prácticas, haciendo posible y dando importancia a las palabras habladas. Flores llama a esto "trasfondo del escuchar y de la relevancia".

Esta tradición europea establece también un vínculo tremendamente interesante entre los "estados de ánimo" (moods) y nuestros "assesment" ("juicios de valor") acerca del futuro.

Los estados de ánimo (como los de resignación, resentimiento, aceptación y ambición) son "observables" y "diseñables" por el hecho de poderlos ligar con juicios y observaciones.

Este tipo de análisis resulta de especial relevancia para la motivación y el control de gestión.

En general, y no pretendiendo entrar en el detalle al cual estas páginas no darían cabida, solemos observar que las personas en un estado de ánimo en ambición y serenidad (no pánico, no urgencia) pueden generar mucha mayor cantidad de peticiones y/o ofertas, es decir mucha más acción efectiva. La esencia del liderazgo de ciertas personas es su capacidad para diseñar "estados de ánimo" entre su gente.

Nuestra tesis, que desarrollaremos en los puntos siguientes, es que las organizaciones no son más que una serie de redes sociales, en las que las personas (comportamiento humano) hablan, escuchan y se comprometen bajo unos determinados estados de animo. Todo ello configura una conducta organizacional.

2.3. Redes, trabajo en grupo cooperativo. Sistemas de Información a la Dirección

El advenimiento de la era de las redes en tecnología de la información (TI) ha permitido plantear y diseñar sistemas efectivos de trabajo en grupo. Entre estos sistemas cabría citar, tres líneas:

Sistemas de trabajo cooperativo ("groupware") herramientas ofimáticas de trabajo en grupo para compartir información. Aquí entrarían los nuevos correos electrónicos, agendas, etc.

Sistemas de gestión de flujos de trabajo ("workflow"), herederos de la rica funcionalidad de los procesos de tratamiento digital de las imágenes.

Sistemas de Información a la Dirección. (Executive Information Systems), que permiten a la Alta Dirección compartir información relevante, tanto interna como externa, mediante procedimientos y técnicas especificas.

Hace cien años, Frederic Taylor creó el concepto de la "organización científica del trabajo", una visión que contempla el trabajo en las organizaciones como actividades y movimientos, los cuales pueden ser planificados y optimizados por gestores (Directivos). Tras la introducción del ordenador hace 50 años, fue posible establecer un paralelismo entre las actividades de los trabajadores (tanto de cuello "blanco" como "azul") y el flujo y las transformaciones de información. De acuerdo con este enfoque, la actividad de un trabajador puede ser modelada como una función que procesa información de entrada y la convierte en información de salida.

Esta visión se vió reforzada cuando en los 50 Herbert Simon describió el proceso de gestión como de evaluación de alternativas y cuando en los 60 Jay Forrester analizó las organizaciones como Sistemas de Control realimentados no lineales. Pese a lo útiles que han sido y todavía son estos enfoques mecanicistas prestan escasa atención al comportamiento humano y no proporcionan ningún mecanismo sencillo para asegurar aspectos clave hoy en día como la "satisfacción del cliente" (enfoque de calidad).

En estos momentos resulta evidente que estos conceptos del trabajo no resultan suficientes para describir, analizar y gestionar lo que está pasando en las organizaciones. Resulta también interesante observar que es en estos enfoques en los que se basan nuestras actuales técnicas de información de control de gestión.

Fernando Flores y sus colaboradores, bajo una nueva óptica, afirman que se requiere un cambio en la concepción del trabajo.

De acuerdo con este enfoque, el trabajo en cualquier sector puede ser visto como un proceso en bucle en el cual un "realizador" completa una serie de acciones dirigidas a la satisfacción de las peticiones del "cliente". Para llevar a cabo su trabajo, el realizador se convierte en cliente de otros los cuales a su vez, se convierten en clientes y así sucesivamente. De esta forma una red de realizadores y clientes se dedica a la satisfacción del cliente original.

El trabajo no es más que una serie de interacciones entre personas (o sus equivalentes personificados: áreas, departamentos...), interacciones que tienen por objeto producir acciones concretas y efectivas. Estas interacciones son realmente conversaciones, distinguiendo dos tipos de ellas: Conversaciones para la Acción y Conversaciones para la Invención de Posibilidades.

Las Conversaciones para la Acción son aquellas, a través de las cuales, hacemos cosas (énfasis en la acción), por ejemplo promesas de compra, oferta de producto, compromisos de pago etc. Son las fundamentales en todo negocio, las que determinan los estándares de calidad, el factor tiempo en los ciclos de negocio, etc. Como veremos posteriormente son algo observable, analizable y por supuesto gestionable.

Las Conversaciones para la Invención de Posibilidades son aquellas que permiten especular y cambiar el rumbo de las cosas (por ejemplo diseñar un nuevo producto, cambiar de actividad...). Son fundamentales para el proceso de innovación y para la gestión de los estados de ánimo (recordemos que un estado de ánimo se crea como consecuencia de un juicio acerca del futuro).

Ambos tipos de conversaciones se desarrollan, tanto para un individuo o departamento en una "red de ayuda", o diferentes funciones de la organización que de forma permanente (su origen viene de la tradición de la división del trabajo) soportan todas las conversaciones. Abogados (Departamento Jurídico), secretarias, expertos en recursos humanos (Departamento de personal) constituyen ejemplos de esta "red de ayuda" en las organizaciones.

El panorama que se ve de la organización, de esta forma, es la de una red de conversaciones.

Esta aproximación choca un poco, ya que la empresa no es ya (solamente?) una máquina de tomar decisiones y hacer modelos, sino un máquina de seducir a través de conversaciones, cerrarlas y hacer esto último de forma sistemática y recurrente. No se tiene una empresa si no hay ofertas a clientes. Esta oferta es comunicación. Ofertas que recibir o contratos que cerrar. La satisfacción de estos compromisos de empresa involucra necesariamente a su personal en una red de conversaciones. Normalmente se generan redes especiales de conversaciones para conversaciones recurrentes dirigidas al manejo de situaciones repetitivas. Las oficinas están organizadas en los nodos de esas redes.

Insistimos aquí de nuevo en que estas conversaciones no son sólo "información transmitida". La comunicación no es "transmisión de información", tiene poco que ver con lo que envía el emisor y mucho más con lo que entiende el receptor, en la línea del trasfondo del escuchar y de la relevancia indicado anteriormente.

En cada empresa puede, a su vez, haber tipos de conversaciones correspondientes a las dimensiones de la empresa. Así, hay clásicamente conversaciones específicas entre clientes y los responsables comerciales, entre el Consejo de Administración y la Dirección, entre los Accionistas y el Consejo y el Consejero Delegado, y por supuesto la conversación básica de "compraventa" (F. Bosch) entre el personal y la Dirección.

Tras haber podido llegar a contemplar una Organización como una red de conversaciones, conviene introducir el proceso básico de gestión, el que nos va a relacionar los fundamentos anteriores con el control de gestión.

Nosotros denominaremos específicamente "proceso de negocio" a la organización del trabajo que permita la entrega efectiva de productos, servicios y resultados para la satisfacción del cliente.

Emplearemos así esta expresión proceso de negocio de una forma nueva, para distinguir claramente un tipo de proceso que desempeña un papel fundamental en "el cómo" la actividad se desarrolla en las organizaciones (proceso material o de información). Estos procesos de negocio utilizarán las redes de conversaciones anteriormente descritas, fijándose en la actividad lingüística de las personas, desde el momento en que estas definen intenciones, condiciones de satisfacción, compromisos de realizar acciones futuras y coordinación de acción.

La tabla de la página siguiente muestra como, mientras los propósitos de los procesos de materiales y de información (los dos primeros tipos de proceso) están ligados a la construcción de productos, los procesos de negocio se diseñan y ejecutan para definir y completar esfuerzos relativos a la satisfacción del cliente.

Tipos	Propósitos	Características	Estructura y Elementos	Ejemplos
Proceso de Materiales o Proceso de Producción	Transformar y ensamblar materias primas en componentes y productos.	Basado en las tradiciones de ingeniería.	Unidades de producto. Materia prima y componentes. Trans.	Verbos típicos: - Almacenar - Transportar - Ensamblar - Transformar - Comparar. (inspeccionar)
Proceso de Información	Grabar, manipular, comunicar y difundir registros de eventos y procesos de negocio.	Basado en la tecnología de la información.	Documentos. Registros. Datos. Almacenamiento y recuperación.	Verbos típicos: - Registrar - Almacenar - Recuperar - Comunicar - Calcular - Desplegar
Proceso de Negocio	Articular y completar condiciones de satisfacción en transacciones entre clientes y proveedores	Basado en estructuras de coordinación humana, encontradas en todos los idiomas y culturas.	Flujo de trabajo. Roles. Actos. Condiciones de satisfacción.	Verbos típicos: - Pedir - Ofrecer - Acordar - Prometer - Contraofrecer - Reportar - Declarar - Declinar - Cancelar - Revocar

Los procesos de negocio están siempre invariablemente acompañados de procesos materiales y de información que registran, apoyan y difunden las acciones que son concebidas y especificadas en ellos. Los procesos de información registran, por tanto, todos los actos importantes que tienen lugar en los procesos de negocio. Los procesos materiales, además, permiten mantener la calidad en la entrega de productos y servicios a cliente. Para evaluar la satisfacción de cliente, nos referiremos a la observación del proceso de negocio: la declaración de satisfacción o insatisfacción de cliente, un acto que tiene lugar dentro de un proceso de negocio y no en un proceso de información o de materiales.

De nuevo es de destacar que prácticamente todos los sistemas de control de gestión actuales parten del nivel de proceso de información.

La principal característica de este nuevo concepto de "proceso de negocio" es la forma en la cual las personas definen y completan condiciones de satisfacción en unas unidades básicas denominadas flujos de trabajo.

Normalmente distinguiremos dos tipos de flujos de trabajo, flujos "declarados", los cuales se emplean para definir los propios procesos de negocio y flujos de "acción", los cuales se emplean para definir y cumplir condiciones de satisfacción.

Los procesos de negocio están formados por uno o más de estos flujos de acción (ver figuras).

El cliente iniciará un flujo de acción a través de una petición. el proveedor o realizador lo hará a través de una oferta.

Las especificaciones de lo que se debe alcanzar en un flujo básico de trabajo se denominan "condiciones de satisfacción". Normalmente estas últimas no son nunca completamente explícitas y se encuentran enmarcadas en un lenguaje específico, sólo comprensible dentro de la comunidad que lo emplea.

Añadiremos a los diagramas usuales realizados para analizar los flujos de información o la estructura de las organizaciones, una nueva clase de "mapa" para la navegación, análisis sistemático y diseño de los procesos de negocio.

Un primer tipo de mapa muestra la estructura general y el flujo de un proceso de negocio. En este tipo de representación, la estructura recurrente del flujo de acción figura como una elipse, un proceso de negocio completo se representa por un conjunto de estas elipses.

Como ejemplo de proceso de negocio se refiere a la estructura de la gestión de un préstamo hipotecario. En esta figura aparecen flujos de trabajo secundarios, ligados a cada una de las fases (petición u oferta, negociación y acuerdo, ejecución y aceptación) del flujo de trabajo principal.

Los flujos de trabajo pueden conectarse de forma muy diversa y de se análisis se genera información fundamental para la identificación de los roles (cliente, proveedor, observador) en el proceso.

El enfoque seguido de procesos de negocio presenta además una ventaja adicional importante: la existencia en el mercado de herramientas informáticas de "work flow", de automatización de flujos de trabajo, que permiten implantar de forma sencilla el diseño realizado de forma muy directa sobre un arquitectura informática en red.

El análisis de las conversaciones presentes en los mapas de procesos de negocio permite identificar una serie de aspectos clave como:

a) El conocer la ubicación o "estatus" de una determinada transacción o proceso de negocio.

c) Los niveles de satisfacción del cliente, tanto a nivel de calidad percibida como de la observada externamente.

d) Los plazos y tiempo que requieren la realización de los pasos y actividades en los procesos (recordemos que cada flujo de acción de negocios tiene identificado su cliente y su realizador y que el proceso no está completo hasta que el cliente, o bien se declara satisfecho o bien se retira de forma explicita del proceso).

En la figura de la página siguiente aparecen señalados ejemplos de problemas en operación y en estructura para los tipos de elementos de análisis:

Este proceso de análisis puede realizarse de muy diversas formas, lo que configura sus diferentes utilidades

Roles

Condiciones de Satisfacción (CdS)

Actos y flujos de trabajo (FT)

Soporte de procesos de Información (PI)

Operación

. Poco claros los clientes o proveedores.

. No existen.

. No claras o ambiguas.

. No coinciden las de cliente y proveedor.

. Tiempos de preparación y actuación.

. Ausencia de actos lingüísticos claros (pedir, acordar, informar).

. Terminación sistemática de los FT.

. Problemas recurrentes tras los actos lingüísticos.

. Errores y defectos.

. PI por detrás del Proceso de Negocio.

. Volver a rehacer trabajo de forma continua.

Estructura

. Faltan en la estructura.

. Sobran en la estructura.

. Pueden ser sustituidos.

. Escasa relación con las CdS.

. CdS incompletas.

. Múltiples clientes con inconsistentes CdS.

. Faltan FT.

. Sobran FT.

. FT serie que pueden ser paralelos.

. Oportunidades de reconfiguración.

. Coherencia de los PI con los Procesos de Negocio que soporta.

4.1. Análisis oportunista de los mapas de proceso de negocio: Rediseño de procesos

Este resulta el empleo más evidente y factible a muy corto plazo. No requiere una infraestructura informática de soporte ya que el análisis puede hacerse sobre papel.

- Rediseño de las conversaciones (acuerdos) con clientes, proveedores y otros intervinientes.

- Cambios en la estructura y organización (niveles de jerarquía, funciones, "horizontalidad" de procesos, etc).

Cuando por medio de una infraestructura y plataforma tecnológica seamos capaces de "comunicar" electrónicamente personas, áreas y departamentos tendremos la herramienta básica soporte de control de gestión a través de redes conversacionales y procesos de negocio. Efectivamente, la plataforma permitirá la monitorización y el seguimiento de los procesos de negocio de forma recurrente, periódica y sistemática.

A primera vista, ésto puede parecer sólo un método de seguimiento de la "calidad" ya que, como vemos se puede medir fácilmente:

En las aplicaciones prácticas de este enfoque en varios clientes a nivel mundial, se está utilizando este análisis hasta este nivel. Un paso siguiente -no probado todavía- es el de asignación dinámica de costes a cada uno de las etapas de los flujos de acción de negocio y construir un sistema de Costes basado en la actividad sobre este enfoque y esta plataforma.

Consideramos que este tipo de plataforma resulta de tremendo interés para la construcción de sistemas ABC de costes.

Compañías a nivel mundial como IBM, Brow Boweri, Agip, Codelco, etc., están empleando este enfoque para el rediseño de procesos de negocio (análisis oportunista). Beneficios prácticos se indicarán en la presentación que acompañará a esta página.

1. Winograd/Flores F.: Understanding Computers and Cognition. Addison-Wesley. 1987. Existe traducción española.

3. Austin, J.: (1962): Cómo hacer cosas con palabras. Palabras y Acciones. Paidós Estudio. 1982.

(Nota: Trabajo publicado dentro del libro colectivo: "Nuevas Tendencias en Contabilidad de Gestión: "Implantación en la empresa española" Coordinadora: Emma Castelló Taliani. Ediciones AECA. Madrid 1993 (Agotado). Cualquier reseña o reproducción parcial de este trabajo deberá hacer referencia a esta publicación de AECA).