Los sistemas de costes en el sector de telecomunicaciones

El "sistema de costes" de una empresa es algo más que la mera disposición de un sistema ordenado de cuentas para reflejar las relaciones de entradas y salidas de los flujos de valor entre los diversos centros de producción que configuran la empresa y las de estos con relación al mundo exterior.

Cuando una empresa aborda inteligentemente la definición de su propio sistema de costes, con voluntad de que el mismo sea una herramienta útil para mejorar la optimización de la gestión en términos de eficiencia, los gestores de tal empresa deben ser conscientes de que están ante un reto de autodefinición de la concepción colectiva del negocio. Se trata precisamente del ordenamiento de los cauces a través de los cuales se pretende que sus propios esfuerzos (costes) alcancen la condición de productos realizados en el mercado (ingresos).

Además de esto, que ya tiene una enorme carga de dificultad-riesgo, la concepción, que habrán de concretar, ha de tener la característica de ser asumida colectivamente por todos los responsables de la gestión, de forma interiorizada, al modo que lo hacen las "instituciones" en sociología, como algo que todos o la mayoría asume, sin que nadie lo imponga.

A su vez, esa concepción colectiva de los procesos productivos que se desarrollan en el seno de la empresa, y que es la esencia de la definición de su sistema de costes, deberá ser susceptible de ordenamiento contable y compatible con los sistemas de información que existan o hayan de existir en la empresa, sin añadir esfuerzos excesivos de información sobre las fases del proceso productivo.

Por último, esta transformación del sistema de costes en un sistema de cuentas, conlleva algo que es peculiar a todo sistema de contabilización: su carácter de auditable. Aun cuando la auditoría no sea obligada ante terceros, ya que las contabilidades internas no suelen estar sometidas a esta imposición, la característica de auditable, y por tanto de consistente en el mantenimiento y evolución de sus criterios de valoración e imputación a lo largo del tiempo, también debe serle exigida desde el punto de la operatividad interna.

En resumen, antes de entrar en las dificultades prácticas que comporta la definición del sistema de costes de una empresa, podríamos esquematizar las citadas características, que debe de tener:

- Es una concepción descriptiva de las interrelaciones de valor en el proceso productivo.

* Resulta ser una concepción subjetiva de la empresa en la que ésta "se la juega".

La mayor dificultad práctica, para institucionalizar la definición del sistema de costes en una empresa, radica en hacer comprender a los responsables de la gestión, a todos ellos, la importancia del riesgo que corre la empresa en algo que, en principio les propone como un sistema formal, teórico, poco práctico, que perderá la mayor parte de su virtualidad si no es plenamente asumido por ellos.

Un sencillo ejemplo puede ayudar a entender la importancia práctica de lo que debe representar en una empresa el sistema de costes.

"Dos empresas A y B decidieron entrar simultáneamente en un mercado nuevo para ambas, con una línea de productos idéntica en ambos casos y que les exigía, también a las dos, abrir un nuevo establecimiento alejado de sus otras sedes. Todo lo hicieron de forma muy parecida de tal modo que el coste de los locales, inversión en equipos, personal contratado, etc. resultó ser prácticamente idéntico. Para que el caso resulte todavía mas fácil de analizar, sabemos también que durante los tres primeros años, vendieron aproximadamente las mismas unidades del producto y al mismo precio, ya que se trataba de un mercado muy competitivo, en condiciones muy transparentes y con un gran número de oferentes.

Al cabo de los dichos tres años el Gerente de la Empresa A comunicó a su Consejo de Administración la propuesta de liquidación de tal establecimiento, en vista de que la evolución de los precios en el mercado le hacía prever que, el escaso margen de beneficio alcanzado el último año, se transformaría en negativo en el siguiente y sucesivos. Al mismo tiempo, sometía a decisión del Consejo un hábil plan de liquidación por el cual se integraría una parte de la plantilla en otros establecimientos de la empresa. A su vez, el despido en condiciones no muy gravosas del resto de la plantilla ya se había pactado con el sindicato más representativo. Y, por último, un plan bastante razonable de venta, realizando ciertas plusvalías, del solar y del edificio donde estaba ubicado el establecimiento, permitiría que toda la operación de liquidación arrojará un saldo positivo en la cuenta de resultados del ejercicio, ahorrándose así las muy probables pérdidas de continuar en la actividad.

Para terminar la historia, únicamente diremos que la Empresa B aumentó, el cuarto año, su cuota de participación en el mercado, el establecimiento en cuestión logró una pequeña aportación positiva a su cuenta de resultados, que fué creciendo en años sucesivos con el lanzamiento de nuevos productos dentro de la misma línea de negocio y, finalmente varios años después, era el líder del mercado en tal línea de negocio, habiendo gravitado la mayor parte de la actividad de la Empresa B en esa dirección”.

El ejemplo no es un caso real, ya que resultaría muy difícil contrastar empíricamente las estrictas condiciones de semejanza entre los nuevos establecimientos de ambas empresas pero, por lo demás, el planteamiento sería fácilmente identificable con multitud de reales. Lo que a nuestro propósito interesa destacar es que, en condiciones reales idénticas, ambas empresas tomaron decisiones diametralmente opuestas, y ello podría deberse exclusivamente a una concepción distinta de un mismo proceso productivo, o sea de su Sistema de Costes.

Imaginemos que, tratando de concebir sus respectivos Sistemas de Costes, después de darle muchas vueltas a la cuestión en ambas empresas, en el seno de la Empresa A decidieron que el 10% del coste de la plantilla no era imputable al proceso de producción de la primera gama de productos que lanzaran al mercado, aunque sí lo sería a la línea de productos cuando esta se desarrollara plenamente. Por otro lado, en la Empresa B, llegaron a idéntica conclusión y por las mismas razones, pero referida al 20% de los costes de plantilla.

Esto bastaría para justificar la diferente cuantificación de la aportación al margen del establecimiento y la razonable propuesta de liquidación del mismo por parte del Gerente de la Empresa A. Triste "buena decisión" para los accionistas, suponemos, pero al fin y al cabo, una razonable decisión desde el punto de vista de los criterios que habían adoptado.

No queremos abundar más en el ejemplo, que así formulado no dará cuenta de la multitud de matices que podría alcanzar, pero es suficiente para ilustrar que concepciones diferentes de un mismo proceso productivo pueden conducir a cuantificaciones muy diferentes de las aportaciones al margen de los distintos productos que realiza una empresa y a decisiones de gestión, todas ellas razonables en los términos en que se plantean, pero con muy diferentes resultados prácticos para la Empresa. Por ello, podemos decir, coloquialmente, que en la definición de su Sistema de Costes cada empresa "se la juega".

Ciertamente, la empresa se juega en ello mucho más que el alcance de tal o cual decisión de gestión concreta, se juega el sentido que informa todas las decisiones tendentes a maximizar su eficiencia empresarial. Desde este punto de vista, el Sistema de Costes es la explicitación, en cada caso particular, del clásico esquema divulgado por C. Marx: Dinero -Mercancía - Dinero (D-M-D), en tanto que permitirá asociar, cada acto o decisión de invertir o gastar en recursos productivos, con los otros actos o decisiones subsiguientes que procuran la realización en el mercado de la mercancía producida.

El planteamiento resulta igualmente vigente, tanto para una concepción tradicional del comercio o de la industria transformadora, como para las más modernas concepciones de los negocios con estrategias corporativas muy complejas y apoyadas en una intensiva globalización de los mercados y poderosos recursos financieros y de marketing tanto institucional, como de producto.

La diferencia entre unas y otras formas de concebir los negocios, -tradicionales y modernas- abunda en la mayor necesidad de prestar atención a la concepción empresarial del Sistema de Costes por parte de las empresas modernas. Precisamente las formas modernas, por su mayor complejidad de objetivos parciales, hacen tanto más necesaria la reflexión institucional sobre la formación de los costes, que aquella que sería menester en el seno de la concepción tradicional, la cual casi convertía el planteamiento en una obviedad.

Por ejemplo, es cosa bien distinta, desde nuestro punto de vista, comprar una mercancía para revenderla con un margen siempre positivo (negocio del comercio tradicional), que comprar sistemáticamente todo aquello, que nuestro particular segmento de clientela pensamos que va a demandar, para ofrecérselo de acuerdo con la imagen de nuestra firma (concepción más moderna del negocio de distribución).

La diferencia entre uno y otro tipo de negocio es sin duda la mayor complejidad del segundo. Pero, aparte de la complejidad que explica poco por si misma, a nuestro juicio, la diferencia sustancial radica en sobre qué se proyecta la visión estratégica del negocio. En qué se fija la "vista comercial".

En el caso del comercio tradicional la "vista comercial" se proyecta sobre determinados artículos que se pueden vender con un margen razonable. A este tipo de comerciante no le importa decirle a un cliente: "lo siento pero ese artículo que Ud. busca no lo trabajamos". En cambio el comerciante de la "gran superficie" pone su "vista comercial" sobre la demanda y la capacidad de compra de un segmento de mercado, entendiendo como un fracaso comercial que un cliente habitual no encuentre entre sus estanterías aquel artículo que "debería encontrar". Su conciencia de empresario no se tranquilizará acordándose de que el fabricante de tal artículo adoptó una actitud muy dura en sus últimas negociaciones, pero tampoco se lanzará a remediar inmediatamente la falta cursando un pedido, sin antes reflexionar en su estrategia respecto a la elección de las marcas y secciones de artículos que configuran su negocio, poniendo todo ello en relación con el determinado segmento de mercado, o clientela, en el que estratégicamente decidió posicionarse: ¿Acaso el cliente frustrado no vió la mejor alternativa que se le ofrecía? ¿Dicho cliente es un típico representante de mi clientela o un tipo raro que pasó por aquí?, ¿Porqué optamos por tal fabricante en lugar de por otro?, ¿Cuando se ha gastado en publicidad la marca que tenemos en las estancias preferentes? Y así, una larguísima lista de preguntas.

Los negocios modernos son una difícil concepción estratégica basada en la obtención de beneficios globalmente, o de hacer rentables unas determinadas inversiones de capital, a través de un tipo de actividades en unos escenarios de mercado previstos. En ellos, unas veces se gana y otras veces se pierde, pero esto no tiene importancia salvo por que hay que saberlo para orientar el negocio en la dirección estratégicamente elegida. Eso no es posible hacerlo si se carece del mapa que indica, acertada o erróneamente, el cauce por el que esta previsto recuperar cada peseta gastada o invertida en la gestión del negocio; o sea, en la producción de mercancías.

Dicho mapa lo procura aquello que llamamos el Sistema de Costes que, a su vez, dará lugar a los planteamientos de la Contabilidad Interna Analítica de los Cosas, o a la idea más moderna y ambiciosa que se conoce como Contabilidad de Gestión, la cual incorporaría no solo dicho mapa, si no también la información de los escenarios que han servido de marco a la concepción estratégica elegida por la empresa.

Cuanto llevamos dicho acerca de la concepción y definición del Sistema de Costes de una empresa, sería igualmente aplicable a cualquier empresa, sea cual sea el sector de actividad económica al que esté vinculada y con independencia de su dimensión, pero el grado de dificultad para concebir el Sistema de Costes de una empresa en particular variará muchísimo en razón del tipo de actividad y de su dimensión empresarial.

No nos vamos a ocupar de la cuestión del tamaño de la empresa, ya que resulta evidente que la dificultad aumenta con la dimensión empresarial. Las empresas de tamaño pequeño en las que todas las decisiones de alguna importancia pasan por la misma cabeza, suelen confiar a la intuición de esta persona la plena concepción del negocio y en esta concepción estará incluido el Sistema de Costes. Los pequeños empresarios saben muy bien, o creen saber, como van a recuperar cada peseta que ellos mismos deciden invertir o gastar en el negocio y, en sentido contrario, perciben con claridad cuando una operación de realización (venta) aporta o no lo que de ella cabía esperar.

En las empresas grandes nadie es capaz de tener todo en su cabeza. El Sistema de Costes habrá de ser explicitado y desarrollado por la Contabilidad correspondiente, de tal modo que la única sensibilidad sobre los distintos negocios, y su aportación a la formación del resultado empresarial, será la que transmita dicha Contabilidad de Gestión.

Sin embargo, no resulta imprescindible disponer de una Contabilidad de Gestión suficientemente desarrollada para gestionar grandes empresas con relativo éxito. Lo prueban multitud de grandes empresas que han funcionado relativamente bien con Contabilidades de Gestión poco desarrolladas o inexistentes. Pero ello, lo único que demuestra es, o bien la genialidad intuitiva de sus gestores, o bien la relativa sencillez de la propuesta de los negocios abordados por la empresa por muy grande que esta fuera. Este puede ser el caso, como más adelante veremos, des las empresas operadoras tradicionales de servicios de telecomunicación.

La Contabilidad de Gestión y su correspondiente sustrato de la concepción de los Sistemas de Costes, se ha ido desarrollando, a partir de las grandes empresas del sector industrial, para ir progresivamente penetrando en empresas mas pequeñas del mismo sector y finalmente, con la terciarización de las economías más desarrolladas, se plantea su desarrollo en las empresas del sector productivo de los servicios. El proceso parece lógico no solo en razón de la preeminencia de un sector frente al otro, en una u otra etapa del desarrollo económico moderno, si no también en razón del grado de dificultad diferente que ofrece la concepción del proceso productivo de los servicios desde el punto de vista de los costes.

Existe un menor grado de dificultad para concebir el proceso de formación de los costes de un producto, cuando este es tangible y almacenable y, además, ha sido producido en un proceso industrial que sugiere un cierto paralelismo con el proceso de formación del costes, aún cuando este paralelismo pueda resultar en ocasiones engañoso. Así, las primeras Contabilidades de Costes se conocieron bajo la denominación de Contabilidades Industriales.

1.4. La subjetividad en la concepción de los costes para una gestión empresarial modernizada

Los planteamientos de Contabilidad Industrial conceden muy poca importancia a lo que venimos llamado el Sistema de Costes, entendiéndolo como la descripción, cargada de sentido estratégico, a la que se ajusta la concepción hecha por la empresa de sus procesos productivos.

Sería como darle la vuelta al planteamiento: Para una Contabilidad Industrial el proceso productivo es "el que es" y su resultado es la realización en el mercado del producto resultante por el coste industrial predefinido más un margen. Si el margen resultara ser negativo se abandonaría la línea de producción. Por el contrario, para la Contabilidad de Gestión estamos ante la concepción de un producto para el mercado con un valor de cambio conocido o esperado, que ha de ser producido sin incorporar en el proceso más valor que el equivalente de dicho precio, y ello se persigue bajo el convencimiento de servir con ello a los objetivos estratégicos generales de un proyecto empresarial

Esto no quiere decir que las empresas tradicionales carecieran de proyecto empresarial, por ejemplo, las fábricas de automóviles de hace 60 años. La diferencia es más bien de grados de libertad y de versatilidad de las unidades empresariales dentro de campos de actividad más diversificados y mercados ampliamente globalizados, que brindan mayor número de alternativas. En la actualidad, si el lanzamiento de un modelo de automóvil no alcanza el éxito de mercado esperado, probablemente no será por la desviación de su coste de producción o por que haya de ser vendido a un precio distinto de aquel con el que se proyectó, es más probable que el fracaso se reconozca como un error de valoración de las apetencias del "nicho" de mercado al que el modelo estaba destinado, o una falsa concepción de la ocupación que otros fabricantes iban a hacer de tal "nicho".

A ningún fabricante se le ocurriría hacer frente a la situación planteada, de un modelo que "no pega" en su segmento de mercado, recurriendo a una drástica rebaja de precio, salvo que piense que se pueden recuperar algunos de los costes de producción encajando el modelo en otro segmento de mercado distinto de aquel al que iba dirigido, lo cual será altamente improbable.

Pero suponiendo que esto último fuera posible y que se continúe la producción del modelo con éxito, colocándolo en su nuevo segmento de mercado y a menor precio, desde el punto de vista que nos ocupa habríamos de preguntamos: ¿cual es el coste unitario de producción del automóvil, el que pensaban antes o el que pensaron después del fracaso inicial?. Porqué la rebaja del precio habría conducido a un margen negativo, salvo que exista una nueva concepción del coste acompañando a la "reconceptualización" del modelo en el nuevo "nicho".

Es elemental que nadie continuaría esforzándose en vender una línea de productos que acumula pérdidas en la cuenta de resultados. Si esto ocurre será por una implícita o explícita reconsideración de los costes de producción, luego habremos de entender que son irrelevantes para la empresa ciertos retoques de su Contabilidad de Gestión, si con un movimiento táctico de reclasificación del segmento de mercado de destino, logran superar la hecatombe empresarial que se les venía encima.

Alguien podrá pensar que esto no es serio, y que los cálculos de costes así establecidos son una falacia carente de la más mínima objetividad y credibilidad y, efectivamente, eso es lo que con toda probabilidad pensaría el empresario industrial de hace 60 años, que no podía concebir otra Contabilidad Industrial que no fuera la que le proporcionaba un coste medio cierto, indudable y objetivo, de cada uno de sus diferentes productos.

En la revisión de esta forma de pensar ha influido, como antes decíamos, la propia evolución de los negocios industriales, el perfeccionamiento de los mercados y de las técnicas de marketing, la globalización de los mercados y la mayor versatilidad de las empresas para diversificar riesgos y, como ingrediente fundamental de tales cambios, el cambio tecnológico que siempre proporciona nuevas alternativas a los procesos productivos.

Para la reflexión que nos ocupa son importantes dos aspectos del cambio tecnológico:

La fuerte emergencia del sector de producción de ser-vicios, no podía heredar la concepción industrial del cálculo de los costes de producción, que estaba rígidamente establecida sobre el propio esquema industrial de producción y, sin embargo, estaba precisada, incluso más que las empresas industriales, de la orientación de la gestión en base a los coses de producción.

Por otra parte, en todas las empresas, cualquiera que fuera su sector de actividad, se iban desarrollando formas más modernas de gestión, con más información y la racionalización de los procesos de decisión que hada posible la mayor riqueza de información aportada por los procesos informáticos.

La confluencia de ambas tendencias ha conducido a superar la dificultad intrínseca que al principio parecía tener el cálculo de los costes de una empresa "no industrial" pero, al mismo tiempo que se superaba esta dificultad, la propia concepción de lo que deberían ser los costes ha ido cambiando.

Ha quedado ya muy alejada del interés práctico actual en las empresas la discusión sobre el "full-costing versus direct-costing". Los profesionales de la gestión, en las empresas modernas, saben muy bien lo que tales sistemas representan, pero no están dispuestos a aceptar, como paradigma de sus decisiones de gestión, cualquier algoritmo extraído de un manual de contabilidad. Prefieren ser ellos mismos los que maticen el algoritmo, llegando a una "convención" entre ellos, que se convertirá en el baremo interno para tomar decisiones o para ser juzgado por los demás una vez que la decisión fue tomada. Lo importante es que tal baremo, o norma de decisión, sistemáticamente aplicada por cada responsable en su faceta correspondiente del negocio, conduzca al óptimo de eficiencia de la gestión empresarial en su conjunto. Una anécdota puede ilustrar esto: Cierto director financiero, en una cierta circunstancia de su empresa, se veía en la necesidad de renegociar cada año la totalidad del pasivo exigible de la entidad que se encontraba fuertemente endeudada. Nuestro director financiero estaba casi siempre enredado con los banqueros en agrias discusiones de renovación de prestamos y operaciones de crédito, tratando de conseguir siempre la ampliación del riesgo asumido, por el banco correspondiente, con su empresa y el más bajo coste real del dinero.

A juicio de quienes más le conocían, aquel ejecutivo no ejecutaba mal su función. Era un buen técnico y un hábil negociador que aprovechaba con agilidad y astucia cualquier atisbo favorable de negocio para venderle, al banquero de turno, la idea del ascenso imparable de su empresa en el mercado. La simple presentación de una oferta para participar en un concurso internacional de proveedores, era buena ocasión para visitar a varios banqueros y convencerles de que elevaran a sus Juntas de Decisión una propuesta de ampliación del limite de riesgo para su empresa. Por otra parte, a la sazón, la empresa iba mejorando poco a poco su situación financiera a pesar de la obstinada actitud de sus accionistas de no hacer nuevas aportaciones de capital, a base de capitalizar beneficios y, años después, quedó demostrado que nuestro hombre no había engañado a nadie. Pero él, ya no estaba allí.

El personaje de esta historia tenía una fea costumbre. En cada reunión de directores presentaba un informe de las operaciones de crédito que había obtenido en los meses transcurridos del año, haciendo notar la diferencia entre el coste de la operación realizada y él de la propuesta menos favorable. Tales diferencias las acumulaba en un lloran total" que, según él, era el resultado de su gestión personal.

Esto le costó el puesto de trabajo a tan eficaz ejecutivo, ya que ninguno de los otros directivos, y ni siquiera el Gerente General, podían entender, ni mucho menos aceptar, que uno de ellos, y precisamente el que más Contabilidad sabía, aportara él solo a la cuenta de resultados una cantidad mayor que el saldo total de la misma ¿donde quedaba lo aportado por los demás?.

Era cierto que sin una buena gestión financiera aquella empresa se hubiera hundido, pero no era menos cierto que el Director de Exportaciones conseguía operaciones de exportación muy difíciles que elevaban la capacidad productiva utilizada de la fábrica hasta el 95% de su capacidad teórica, y que el Director de Fábrica hacía milagros de programación para cumplir los plazos de entrega de los pedidos, o que el Director de Personal, por ejemplo, siempre se las arreglaba en las discusiones de los Convenios Colectivos, para dar la sensación ante los representantes de los trabajadores de que no había ningún pedido crítico que le preocupara en aquel momento aunque le pararan la fábrica 15 días.

Aquella empresa, evidentemente, no tenía un buen Sistema de Costes, pero sin embargo funcionaba muy bien la CONVENCIÓN siguiente: "A partir de una ocupación efectiva de la fábrica del 70 % empezarnos a ganar dinero". Esto no era del todo cierto, como después se demostró con algunos crudos de costes que se hicieron, pero la CONVENCIÓN funcionó y todo el mundo -entre el principal colectivo de responsables, me refiero- sabía cuantas unidades físicas de producción semanal representaba tal 70% y si se habían conseguido la semana parada o no.

Los estudios de costes posteriormente pusieron en evidencia que había unos cuantos elementos en la gama de productos del catálogo cuya aportación al margen era muy crítica. Si estos hubieran desaparecido del "mix" vendido realmente durante los primeros años de actividad, la empresa hubiera sido inviable. Pero este "descubrimiento", cuando aconteció, no causó la más mínima sorpresa entre los directivos, ellos "ya los sabían" y sabían también que el pretendido "punto muerto" del 70% era "contando con esto". El Director de Ventas lo explicitó simplemente diciendo que "a él siempre le habían preocupado los pedidos que llegaban del segmento de mercado que consumía esa parte de la gama". Pero lo dijo sin darle la mas mínima importancia, cuando de ello había estado dependiendo, tanto como de la gestión financiera, la supervivencia de la empresa.

Ahí radia lo esencial de la cuestión. Cuando una empresa se está jugando su supervivencia si deja de vender una determinada cantidad del producto A, o al segmento de mercado X, tienen que saberlo sus ejecutivos y además tienen que saber también otros muchas cosas que se descubren analizando la formación de los costes desde la perspectiva estratégica adecuada.

Dicha perspectiva no es otra que aquella que contempla el análisis de la formación de los costes incluyendo el análisis dentro de la globalidad de la estrategia empresarial los escenarios de mercado con los que ha diseñado tal estrategia y como se piensa sacar adelante el negocio. No siempre es bueno ganar en cada operación.

Con esta nueva forma de entender los Sistemas de Costes ya no hay diferencias sustanciales entre las empresas industriales y las empresas de servicios. Para unas y otras el problema se ha vuelto más etéreo, más filosófico si se quiere, y la ventaja histórica de las empresas industriales, basada en la corporeidad del producto y el rígido "camino" para su producción, que marcaban las cadenas de montaje, ya no es más que una pequeña diferencia que, obviamente, sigue facilitando algunos aspectos de la cuestión en la medida en que resulta más fácil describir lo que se ve y se puede tocar, que lo que únicamente produce anotaciones en papeles, como puede ser para una agencia de viajes la venta de un billete de avión.

Subsiste, no obstante, una diferencia notable entre las empresas industriales y las de producción de servicios para el desarrollo del Sistema de Costes correspondiente. Nos referimos a la incapacidad de almacenamiento del producto que es consustancial a las productoras de sonidos. Cuando una línea de transporte aéreo conduce a 100 pasajeros en un avión en el que caben 300, no puede guardar las plazas sobrantes para el día siguiente, del mismo modo que una empresa operadora de telecomunicaciones no puede aprovechar la disponibilidad de capacidad de la noche anterior para aliviar la congestión de la hora punta de tráfico del día siguiente.

El diferencial de dificultad para el tratamiento de los costes al que nos estamos refiriendo, tiene que ver con una concepción determinada de la formación del valor asociada a la formación del coste de producción. Nos referimos a la clásica Teoría del Valor construida sobre paradigmas industriales y que requiere ser reinterpretada ante la evidencia de que las economías modernas producen masivamente mercancías que son servicios.

No hay mayor dificultad, a nuestro juicio, para encontrar en las empresas de servicios el equivalente de las cadenas de agregación de valor que se muestran muy palpablemente de las empresas industriales, pero hay que hacer un esfuerzo de imaginación para encontrar tal equivalente, así como para comprender, y transformar, la desocupación transitoria de los recursos en ocupación útil necesaria para alcanzar un estándar de calidad superior que redunde finalmente en un aumento del valor de cambio de los servicios realizados. Pero esto no es teoría si no "praxis" de la ejecutoria empresarial.

Cuando hablemos de los servicios de telecomunicación volverá a surgir esta cuestión y como puede ser resuelta mediante la realización (venta) de la "disponibilidad", lo que significa como las empresas de este sector han descubierto que se pueden vender servicios que son mera "disponibilidad" o estado pasivo de la estructura productiva. También lo habrán descubierto otras empresas de servicios.

2.1. Precondiciones del sector para la definición de los sistemas de costes en sus empresas

Las empresas operadoras tradicionales de servicios de telecomunicación, como ATT en Estados Unidos, la Compañía Telefónica Nacional de España o la Post Office en el Reino Unido, hasta la década de los años 70 no se vieron en la necesidad de desarrollar importantes Sistemas de Costes. Su misión empresarial consistía fundamentalmente en explotar la producción de los servicios de telecomunicación, entre otros como los de correos o telégrafos, en régimen de exclusividad bajo tres orientaciones básicas de gestión:

1. La universalización del servicio, en el sentido de avanzar en su extensión hasta los últimos rincones del país y a todas las capas sociales.

2. Lograr la suficiencia global de sus ingresos para proseguir el desarrollo de las infraestructuras, en aras de la universalización del servicio cubriendo los costes regulares de explotación, y

3. Prestar los servicios de telecomunicación en condiciones técnicas y económicas de calidad comparables con ciertos estándares universales que el propio sector, a escala mundial, iba determinando, o sea, un nivel tecnológico adecuado con el nivel de desarrollo económico del país y con la demanda de los clientes más exigentes.

No vamos a entrar en los pormenores de como estas tres orientaciones básicas de la gestión empresarial son igualmente válidas para tres empresas tan diferentes entre sí como las citadas, pero habremos de señalarlo como una realidad "de facto", que nos permite generalizar sus planteamientos, muy, semejantes, en la cuestión que nos ocupa. No obstante, veamos en líneas generales estas diferencias:

- A.T.T. en Estados Unidos fue, hasta 1.982, un "holding" de empresas operadoras de servicios de telefonía cuya extensión cubría más del 90% del territorio continental del país, operando el servicio en régimen de exclusividad, siendo como era una empresa estrictamente privada, que había llegado a un "statu quo" pactado con otras operadoras (llamado Bell Systen) que fue respetado y sancionado por las autoridades reguladoras del mercado durante muchos años.

- La Post Office en el Reino Unido fue sencillamente un Ministerio del Gobierno Británico encargado de la provisión de los servicios de correos, telegrafía y telefonía.

- La "Compañía Telefónica Nacional de España S.A. era desde 1926 una empresa privada sin participación estatal durante muchos años y cuando la tuvo fué minoritaria no superando nunca el 35% de las acciones. En todo caso, por concesión estatal, fué la empresa explotadora en exclusiva de los servicios telefónicos en prácticamente todo el país desde aquella fecha, con alguna excepción territorial transitoria.

Decíamos anteriormente que estas tres unidades empresariales, tan diferentes en cuanto a su gestación, organización y recursos, y en d orden de su dependencia del Sector Público, operaron durante muchos años siguiendo unas orientaciones empresariales muy semejantes, tales como las que hemos enunciado. Añadiremos que casi todas las operadoras de telecomunicaciones del mundo, hasta la década de los años 80, podrían ser asimiladas a alguno de los tres modelos citados y considerarlas orientadas por los mismos objetivos empresariales.

Con este panorama de agentes hasta hace solo 10 años, el Sector de los servicios de telecomunicación tenía muy poco que ofrecer como experiencia en el desarrollo de Sistemas de Costes, salvo las muy elaboradas fórmulas de Control Presupuestario que eran para dichos agentes una necesidad ineludible, bien por su carácter de actividades incluidas directamente en los Presupuestos Generales del Estado, o bien, por la compleja extensión de sus áreas territoriales de actividad, y una continua actividad inversora en infraestructuras con obras de largo período de maduración.

Ciertamente las operadoras de telecomunicaciones en general han tenido siempre muy claramente determinadas cuestiones tales como las siguientes:

- que gestores eran los responsables de la inversión o de los gastos corrientes de explotación,

- y de qué abonados o sistemas de recaudación procedían dichos ingresos, para establecer adecuadamente la gestión del cobro.

Toda esta información, de la que podría dar lugar a un Sistema de Costes, era tratada ampliamente en términos de responsabilidades presupuestarias, tanto para satisfacer los controles impuestos, que ejercía el poder regulador del Estado sobre todas las operadoras de uno u otro tipo, como por la necesidad interna de controlar la gestión. Finalmente, siguiendo la normativa contable vigente en cada país, toda esta información revertía a los esquemas de Contabilidad Externa produciendo los consabidos Estados Financieros que podían ser tan amplios y detallados como se quisiera, profundizando en las direcciones antedichas "de donde", "en que" o "quien" invirtió o gastó los recursos financieros o de donde se obtuvieron los ingresos, pero sin llegar nunca a establecer, matizadamente, la relación entre:

Hemos dicho que estas relaciones no llegaban a establecerse de forma matizada, e interesa aclarar que de formas menos matizadas sí se obtenían. La propia cuenta general (le explotación ya sería una forma de establecer tales relaciones e incluso trascender hasta niveles de desagregación mayor. Por ejemplo, la Post Office sí establecería cuentas de explotación diferentes para los servicios de correos, telefonía y telegrafía. Tal vez, Telefónica de España, cuando comenzó a explotar al principio de los años 70 su pionera Red de Transmisión de Datos por conmutación de paquetes (IBERPAC), concediera al hecho la suficiente importancia para desarrollar una cuenta de explotación separada, o separable, de la cuenta de explotación general. Por lo que respecta al "Holding A.T.T.", por la propia estructura organizativa de "holding" de empresas, se vería obligada a presentar cuentas de explotación separadas, en las que se podrían entrever las diferencias de márgenes entre los servicios de corta y larga distancia, así como de las actividades industriales que también ejercía.

En resumen, las empresas operadoras de las telecomunicaciones, como probablemente se puede decir de todos los agentes de la actividad económica, desarrollaron sus instrumentos de gestión únicamente en la medida que interesaba al logro de los objetivos empresariales que ya hemos enumerado anteriormente referidos a la etapa histórica, cuyo final podemos situar para cada una de las empresas aludidas, con los siguientes hitos:

1984: Privatización de British Telecom, heredera de las telecomunicaciones de la Post Office y A establecimiento de un duopolio, con Mercury, en el Reino Unido.

1986: Promulgación de la L.O.T. y denuncia del caducado contrato concesional de CTNE con d Estado Español y el cambio de denominación social de la Empresa Telefónica de España S.A.).

Estos hitos históricos corresponden, no con tanta precisión, a una etapa en la que ya se lían producido sustanciales cambios en el Sector:

- Comienzo del proceso mundial de desregulación del Sector, que empieza a ser abierto a la competencia en algunas facetas de su negocio.

- Un intenso cambio tecnológico que abre alternativas al desarrollo de las redes y a la forma de prestación de los servicios.

- El comienzo de una profusa diversificación de los servicios, acompañada de exigencias heterogéneas de la demanda de los diferentes segmentos del mercado.

2.2. Hacia verdaderos sistemas de costes en las empresas operadoras de telecomunicaciones

Tras la introducción de lo que entendemos por el SISTEMA DE COSTES de cualquier empresa y del preámbulo que enmarca los objetivos genéricos de las empresas del Sector, en función de sus circunstancias tecnológicas, económicas y legales, hasta los primeros años de la década de los 80, parece razonable entender que no ha podido hablarse de verdaderos SISTEMAS DE COSTES en el Sector hasta hace muy pocos años. Por lo tanto, aunque algunas operadoras, como Telefónica de España, empezaron a trabajar con esta perspectiva muy al comienzo del cambio de escenarios, queda todavía bastante por hacer. No obstante, se empiezan a tener bastante claras algunas líneas generales de lo que pueden ser los SISTEMAS DE COSTES de las operadoras "ex-tradicionales" de servicios de telecomunicación.

La primera dificultad que se presenta a una operadora de Telecomunicaciones que trata de definir su SISTEMA DE COSTES es saber lo que vende: Qué "cosas" vende.

La cuestión no estará clara, en principio, porque todo el mundo asocia el acto de venta con una realización en el mercado por un precio. Y las telecomunicaciones hasta entonces, y en buena medida hasta ahora, no tenían precios, si no tarifas, que es un concepto de fiscalidad impuesta.

Resultará pues preciso diferenciar lo que la gente paga, porque no tiene más remedio, de lo que la gente pagaría de grado por un servicio que compra para su satisfacción.

Sin embargo, desde el punto de vista de la concepción del SISTEMA DE COSTES resultará preciso empezar por algún sitio y, evidentemente, es más operativo empezar por lo que nos viene dado que por una elucubración acerca de lo que sería, o deberá ser, cuando los mercados de telecomunicaciones se liberalicen plenamente.

Lo que nos vendría dado eran los pseudo-precios (tarifas) que se aplicaban a los servicios y, tratando de eliminar conceptos demasiado localistas, nos quedaríamos únicamente con los más generales, que fueran identificables en un esquema supranacional europeo o mejor comunitario europeo, si de una operadora europea estuviéramos hablando.

Debemos insistir en que la lista de conceptos tarifarios buscada, no tiene otra finalidad que la de ayudamos a reconocer la lista de servicios que vendemos. De esta manera, habríamos llegado a establecer una primera relación de correspondencias entre conceptos tarifarios típicos y servicios diferenciables, por ejemplo dentro del ámbito de la telefonía básica de voz, y haciendo algo semejante para las prestaciones de transmisión de datos, alquiler de circuitos, servicios de valor añadido, etc.

SERVICIO PRESTADO	CONCEPTO TARIFARIO
- Conexión específica del cliente a la red.	- Cuota de conexión (una sola vez).
- Disponibilidad temporal de acceso.	- Cuota de abono (cada período de tiempo).
- Utilización de la red.	- Tarifas por cada llamada efectiva (dependiendo del número de llamadas, distancia, día-hora, y tiempo de conversación).

Podríamos cuestionamos si estos servicios, identificados a través de los conceptos tarifarios tradicionales más generalizados en Europa, son realmente los entes más idóneos para la comercialización: ¿por qué no vender el paquete de servicios de telefonía de voz a tanto alzado, imitando sistemas de tarificación "flat-rate", como los que han existido y existen en otros países, que cobran una cantidad fija mensual, según segmentos de mercado, sin considerar las llamadas efectuadas en un cierto ámbito? Consideraciones de este tipo podría conducimos a esquemas radicalmente diferentes.

Pero nuestro SISTEMA DE COSTES, que todavía estamos esbozando, tiene que asentarse sobre una realidad empresarial concreta y, t como decíamos anteriormente, esta nos ha de venir dada, no la podemos inventar.

En razón de esto prosigamos con el desarrollo del anterior esquema limitándonos a lo que resultaba inevitablemente necesario.

Aceptando que los servicios de "conexión específica del cliente a la red" pueden considerarse homogéneos entre sí para facilitar la comercialización, salvo en condiciones extremas de clientes ubicados en áreas de población muy dispersa o en extrarradios de núcleos de población concentrada, y en aras de facilitar la universalización del servicio que en capas marginales aún no ha sido lograda, se puede considerar que disponemos de un primer concepto de servicio que no habrá de requerir mayores matizaciones.

Algo semejante se puede decir del servicio de "disponibilidad temporal del acceso", salvo que habrían de ser diferenciadas formas de disponibilidad de acceso que requieren elementos especiales como por ejemplo las líneas que están asociadas varias entre si a nivel del acceso (líneas de enlace).

Pero, en relación con los servicios de "utilización de la red", resulta imposible obviar decisiones al respecto de la consideración del fenómeno del establecimiento de la llamada, la duración de la misma, la distancia sobre la que se efectúa, y algo muy esencial para la economía de las telecomunicaciones y la formación de sus costes, la hora del día y el día de la semana en que se produce cada comunicación.

Un SISTEMA DE COSTES que pretenda llegar a una convención empresarial mediante la cual algoritmizar el modo de recuperación, a través de la venta de cada uno de los servicios en particular, de cada peseta invertida o gastada en la explotación, no puede dejar de atender a cuestiones tales como la de saber, qué no es) o mismo una llamada de seis minutos qué dos llamadas de tres minutos, o qué tampoco puede ser lo mismo llamar desde Madrid a Barcelona que de Madrid a Paris o a Nueva York, pero tampoco es lo mismo hacerlo a las 11 de la mañana, en horas de plena actividad de la red, qué a las 3 de la noche, cuando nadie utiliza la red y los costes marginales son prácticamente irreconocibles.

Estos problemas, y algunos otros, habrán de ser resueltos para avanzar en la predefinición del Sistema de Costes con convenciones del tipo de aceptar unos pocos tramos de distancia que estén sugeridos por la configuración física de la red y sobre ámbitos fácilmente reconocibles por los usuarios. Así, en este aspecto de la cuestión y en el caso de la red española, el problema se podría convencionalmente resolver en términos de tres ámbitos de distancia para las llamadas nacionales: local (metropolitano), provincial e interprovincial.

Las otras cuestiones tales como la del coste del establecimiento de la llamada y la de los tramos horarios, se podría considerar que eran susceptibles de ser tratadas en términos de la valoración del coste del minuto medio de conversación y de la llamada media, y dejar a la estrategia comercial la discriminación de estos matices, en el momento de la fijación de los precios de las llamadas, resolviendo el problema de lograr, mediante el aplanamiento de las curvas de distribución del tráfico, los estándares de calidad requeridos y el abaratamiento de los costes.

Todo individuo, en su ciclo biológico, ha de reproducir de algún modo el ciclo biológico de su especie. También las operadoras de telecomunicaciones se pueden ver obligadas, para cubrir la etapa de desarrollo incipiente de sus SISTEMAS DE COSTES, a pasar por los estadíos típicos que habrán pasado otros sectores de actividad aun cuando ello corresponda a una etapa de inmadurez abocada a ser superada.

Así, para llegar a concebir los SISTEMAS DE COSTES de las operadoras de telecomunicaciones, puede ser buen camino empezar por la descripción esquemática del proceso productivo de los servicios, al modo qué lo harían los desarrolladores de Contabilidades Industriales, partiendo del esquema de la "fábrica". Nuestra "fábrica" es lo que llamamos la "red" o la infraestructura que permite prestar los servicios de telecomunicación.

Una visión esquemática de una Red convencional de telecomunicaciones de voz, para los efectos de lo que nos ocupa, puede ser la que muestra el siguiente Esquema n° 1.

Sobre este esquema habremos de imaginamos funcionando, determinadas actividades:

1. De inversión: Para la propia creación y la planificación del desarrollo de la Red.

3. De operación de los servicios: En tanto que la Red, por muy automatizada que esté, puede requerir apoyo activo para prestar algún servicio.

4. De gestión de los servicios: Entre las que habríamos de incluir las de comercialización de los mismos, y otras puramente técnicas, como conocer las disponibilidades de Red para nuevos clientes, asignación de líneas, etc.

5. De gestión o administración del negocio: Que irían desde la captación de recursos financieros, gestión de recursos en general, etc., hasta la orientación estratégica de la unidad empresarial.

Identificar el sentido, o la razón de ser, de los costes que se generan en los dos primeros grupos de actividades que hemos indicado, sería tanto como identificar la propia utilidad, o razón de necesidad de la existencia, para la producción de los servicios, de los distintos elementos que componen la Red que hemos puesto de relieve en el Esquema nº 1. Ahora bien, ¿como identificar cada tipo de elementos, de los que componen la Red, con cada una de las prestaciones de servicio enunciados, por ejemplo, en el apartado 2.3. anterior?

La cuestión se presta a una gran confusión en tanto que todos los elementos de la Red configuran una estructura completa, necesaria para la prestación de cualquiera de los servicios. No podemos hablar de "constitución de un acceso a la Red" si esta no existe como un todo, ni de "disponibilidad temporal del acceso" si la Red no esta preparada para prestar el servicio de "llamadas efectivas" a cualquier distancia que le sean requeridas. Por otra parte, sería eludir el problema, sin resolverlo, contemplar todas estas prestaciones como un todo, englobado en un concepto de servicio único, por las razones que ya expusimos en el apartado 2.3.

Para salir del paso, encontrando un criterio operativo de adscripción de la funcionalidad de los elementos componentes de la estructura de la Red a las distintas prestaciones, habremos de acudir a cierta especie de "interconceptualidad" entre lo que tenemos y lo que andamos buscando. Esto es, si tenemos unos elementos de Red y unos conceptos tarifarios, de los que hemos extraído la definición de unas prestaciones, tal como hicimos en el apartado 2.3., habremos de encontrar la forma de vinculados.

Pero no una forma cualesquiera, si no una forma que al mismo tiempo sea un criterio para poder sostener comercialmente el concepto de prestación correspondiente, y de adscripción objetiva de cada elemento a la función productiva de la prestación.

Una primera idea puede acudir en nuestra ayuda para progresar en la dirección deseada: el concepto de "COMPARTICIÓN".

Efectivamente, entre los elementos que componen la Red, algunos son compartidos por varios clientes (abonados), mientras que otros son de exclusiva utilización por un solo cliente.

Por otra parte, en el ámbito de la definición de las prestaciones habíamos identificado algunas de ellas como de DISPONIBILIDAD DE ACCESO. Por lo tanto, se puede establecer un cierto parangón, o relación conceptual, entre ambas entidades de tal modo que los elementos NO COMPARTIDOS tuvieron algo que ver con las prestaciones de DISPONIBILIDAD (individual) DE ACCESO.

Pero además, habremos de ser conscientes de que no solo estamos poniendo las bases para una Contabilidad Analítica de los Costes de los Servicios, si no que estamos empezando a definir la convención empresarial del SISTEMA DE COSTES y, desde este punto de vista, ¿resultaría prudente, y además operativo, configurar los esquemas de comprensión del proceso productivo, de una operadora de servicios básicos, bajo la tiranía de este vínculo?

El problema empieza a tener matices estratégicos. Si a la operadora nos la imaginamos operando en competencia con otros agentes productivos, precisamente en razón de ello, tal vinculación conceptual adquiriría mayor sentido de necesidad: una operadora de servicios básicos habría de comercializar prestaciones de su Red que le vendrían solicitados, a través de accesos directos a la misma o transferidos por otras redes o instalaciones de servicios de valor añadido. Resultaría pues conveniente concretar los puntos de acceso a la Red, y los tramos para la disponibilidad individualizada de acceso, y establecer prestaciones diferenciadas con esta base conceptual. Pero continuemos analizando el esquema de la Red y tratando de vincular sus elementos a prestaciones con precio o tarifa establecida.

Siguiendo el Esquema nº 1 se puede distinguir un primer tramo de elementos de Red limitado por los "puntos de terminación de red". Es el tramo de "equipos terminales" e "instalaciones interiores del abonado", el cual configura una problemática del negocio de la operadora que puede considerarse separadamente, aunque en relación con la prestación del servicio en general esté funcionalmente muy relacionada.

Para este primer tramo de la Red en el Esquema n° 1, puede ser imaginada una relación comercial entre la operadora y el cliente (abonado a la Red) en la que la disponibilidad de los elementos que componen el tramo al que nos referíamos, se establezca de múltiples maneras: propiedad de estos elementos por parte del cliente, propiedad y conservación por parte de la operadora, únicamente conservación por esta, elementos vendidos por terceros, configuración de redes locales, etc.

En consecuencia, el primer tramo de la Red, formado por los equipos terminales y las instalaciones interiores al domicilio del abonado, puede ser separado de la problemática correspondiente a la prestación del servicio telefónico básico y tratado como una pieza independiente en la definición del Sistema de Costes.

Un segundo tramo de Red sería el señalado como "acometida", que comprende desde el "punto de terminación de red", hasta la "caja de distribución". Este tramo entendemos que debe ser diferenciado en razón del acotamiento de la prestación que, en el apartado 2.3, denominábamos "Conexión específica del cliente a la red" y que sustentaba el concepto tarifario "Cuota de conexión".

La razón que pudiera alegarse para dicha vinculación nos obliga a reflexionar sobre la producción de la oferta de los servicios de telecomunicaciones básicas, como servicios con vocación de prestación universal.

Imaginemos una operadora que, en razón de sus propios objetivos empresariales, no necesariamente impuestos por una concesión en exclusiva, decide universalizar la prestación del servicio telefónico de voz en un área geográfica determinada. Dicha operadora no puede, por razones técnicas, proceder a ofrecer el servicio en cualquier punto del área, salvo que tenga ya desarrollada la Red ampliamente, con una configuración que prevé núcleos de demanda concretos de determinada magnitud y hasta los que habrán alcanzar sus instalaciones. A este momento lo vamos a denominar "situación de OFERTA GENÉRICA" del servicio, en tanto que la operadora está en condiciones de conectar a su Red a un determinado número de clientes en un determinado entorno.

En un momento subsiguiente a él de la producción de dicha OFERTA GENÉRICA, algún cliente acudirá a la operadora para comprar su derecho de acceso a la Red, pero en dicho momento, el ramal (línea) habrá de ser prolongado hasta el punto en el que el cliente desee tener acceso. Dicha prolongación habrá de ser producida y a esto lo llamamos producción de la OFERTA ESPECIFICA.

Pues bien, la producción de la "oferta específica" puede ser entendida como la producción de una prestación de servicio de "Conexión específica del cliente a la Red", que ya habríamos vinculado anteriormente al concepto tarifario de "Cuota de Conexión", y con ello habríamos resuelto el problema de encontrar una base para identificar el alcance de los costes vinculables a tal prestación en el proceso productivo.

El tercer tramo de red, que destacamos en el Esquema nº 1, es el denominado "bucle de abonado", que comprende al anterior tramo de "acometida" y que llega a introducirse en las "centrales de conmutación" del nivel local, penetrándolas.

La razón de destacar este tramo es para significar el carácter de “no compartidos" de los elementos que lo forman, en la acepción que anteriormente habíamos establecido como vinculable a la idea de "disponibilidad temporal del acceso".

Con la configuración del tramo "bucle de abonado", disponemos de una referencia física en la red sobre la que apoyar la definición de una prestación de servicio muy característica que sería la de aquel cliente que quiere tener teléfono en su casa aunque no piense hacer ninguna llamada, solo por si en algún momento cambia de opinión o únicamente para recibir llamadas. Naturalmente, esta prestación de mera disponibilidad de acceso tendrá un sentido temporal: por un día, por un mes, por un año, etc. y ello da lugar a un precio por periodo que hemos llamado "cuota de abono". De este modo, pueden quedar encajados en el Sistema de Costes determinados costes de producción, asociados a dicho tramo de la Red y a la producción de las prestaciones por Disponibilidad Temporal de Acceso.

Por último, entramos en los tramos de Red que incorporan elementos de utilización "compartida". Este es el ámbito donde habremos de resolver la problemática de engarzar los costes de producción de las "llamadas efectivas", con la conceptualización en el mercado de diferentes tipos de prestaciones de servicios que son actos unitarios de comunicación entre dos estaciones terminales conectadas a la propia Red de la operadora o, desde una de estas, con la estación terminal de otra Red que puede estar en el otro extremo del Planeta.

En primer lugar, habremos de recordar que los costes derivados de los elementos que componen la Red hasta alcanzar el nivel de las primeras "centrales de conmutación" han quedado asignados en el proceso de formación de los costes a las prestaciones de "Conexión específica del cliente a la red" y de "Disponibilidad temporal de acceso". En consecuencia el Esquema n° 1 que veníamos utilizando puede simplificarse ahora del modo siguiente:

Este nuevo Esquema nº 2 está constituido por "centrales de conmutación" a distintos niveles, unidas entre ellas por medios de transmisión.

Las centrales de conmutación son instalaciones complejas interpuestas entre haces de circuitos de entrada y de salida, de tal modo que toda comunicación que accede a ellas, por un circuito de entrada, es "inteligentemente" encaminada por un circuito de salida que la conducirá a su destino, tal vez a través de otras centrales de conmutación.

En el primer nivel de centrales {nivel local), el destino de la comunicación puede ser un terminal asociado a la misma central del terminal que inició la llamada. En este caso, tendríamos una "llamada local" que no traspasa el primer nivel de las centrales de conmutación y sale por el "bucle del abonado" destinatario de la llamada.

Cuando existen núcleos de población grandes puede ocurrir que, en el mismo núcleo, existan varias centrales de conmutación primarias unidas entre sí por medios de transmisión que no alcancen el nivel interurbano. En este caso una llamada puede traspasar el ámbito de una sola central sin llegar a traspasar el nivel local. Esto suele ser normal en los llamados ámbitos Metropolitanos, que vamos a tratarlos como si fueran simplemente ámbitos locales en el resto de nuestra reflexión.

Pues bien, para una central de conmutación primaria el "esfuerzo productivo" es muy semejante cualquiera que sea el destino de las llamadas que recibe. Ha de encaminarlas hacia su destino y por este tipo de centrales pasará todo el tráfico sea del nivel que sea, pudiendo considerarlo homogéneo y aditivo en términos de número de comunicaciones si las consideramos de igual duración.

ámbito de la llamada	nº de llamadas
- Metropolitanas	60
- Provinciales	10
- Interprovinciales	24
- Internacionales (salida)	6
- Internacionales (entrada)	5
- Internacionales (tránsito)	2
Total llamadas	107

Ajustándonos al esquema de organización de la Red que hemos definido, y considerando que el primer nivel interurbano corresponde a un ámbito territorial "Provincial", el número de transacciones de tráfico que habrían de efectuar las centrales de conmutación de los cuatro niveles establecidos, más un nivel convencional que represente al "Resto de la Red Mundial", serian los que indica el siguiente esquema:

Se habrían producido 269 transacciones (operaciones de conmutación) en el conjunto de la Red considerada, que incluye una imaginaria central que representa el "Resto de la Red Mundial". Estas 269 transacciones, clasificadas por niveles jerárquicos, y puestas en relación con el tipo de llamadas que las produce, serían:

llamadas		transacciones a que da lugar
llamadas		Nivel local	1º nivel interurbano	2º nivel interurbano	Nivel internan.	Resto red mundial
Metropolitanas	60	60	--	--	--	--
Provinciales	10	20	10	--	--	--
Interprovinciales	24	48	48	24	--	--
Intemacion. (salida)	6	6	6	6	6	6
Intemacion. (entrada)	5	5	5	5	5	5
Internacion. (tránsito)	2	--	--	--	2	2
Total	107	139	69	35	13	13
		total transacciones = 269

- Una llamada PROVINCIAL equivale a dos transacciones en el nivel local, mas una en el nivel provincial.

- Una llamada INTERPROVINCIAL equivale a dos transacciones en los niveles local y provincial respectivamente, mas una transacción en el nivel nacional.

- Y una llamada INTERNACIONAL (tanto de entrada como de salida) equivale a una transacción en cada uno de los niveles de la Red propia, mas la participación que tengan en ella el resto de las operadoras que hayan participado en su producción.

Naturalmente, lo anterior no es más que una visión esquemática que pretende situar los términos del problema, sugiriendo un posible modelo de imputación de costes por tramos de red. A su vez, es un modo de parametrización de los servicios prestados en número de llamadas, o minutos de conversación, correspondientes a cada tipo de llamadas que esté relacionado, en cada caso particular, con los tramos en que realmente pueda ser dividida la red de acuerdo con su estructura real.

Según esto, a lo que tenderá, en su caso concreto, cada operadora será a definir tramos de red que se identifiquen disjuntamente, asocia- dos a responsables orgánicos de su desarrollo y funcionamiento, y a producir una oferta al mercado de varios tipos de servicio, cada uno de los cuales estará relacionado con un tramo y un nivel de responsabilidad, aun cuando la producción se realice con la colaboración de varios tramos, lo que implica una MODELIZACIÓN CONTABLE que incorpora un régimen de TRANSFERENCIAS INTERNAS como a continuación veremos.

3.1. Posicionamiento ante la competencia de las operadoras de servicios básicos

En los apartados anteriores hemos tratado de dar una semblanza del conjunto de problemas que habrán de ser resueltos para identificar, sobre el esquema de una red de telecomunicaciones, el proceso productivo de los servicios que se ofrecen al mercado, y acercamos con ello a las posibles formas de determinación de los costes involucrados en la producción de cada uno de tales servicios.

Lo hemos hecho a título de ejemplo y de forma muy general, sobre la red básica de telefonía de voz, por ser la que ofrece prestaciones más conocidas, con las que mucha gente se siente familiarizada, pero una operadora típica de telecomunicaciones, actualmente, suele ofrecer también otras gamas de servicios para la producción de los cuales dispone de otras redes, como las especializadas para la transmisión de datos, las de circuitos no conmutados para alquiler, las de telefonía celular, etc.

Cada una de estas redes presenta una problemática semejante a la someramente descrita para la red básica que ha de ser resuelta por procedimientos análogos de definición de los servicios, en términos de prestaciones comercialmente sustantibables, que al propio tiempo tengan un correlato identificable y cuantificable en el proceso productivo del conjunto de servicios prestados por la red correspondiente. Esto no sería nada más que la primera parte del problema, que lo vamos a suponer resuelto para cada una de las redes en las que se apoya la gestión de la operadora.

El problema siguiente, apuntando ya a la modelización contable del sistema de costes, habrá de consistir en el desarrollo de un sistema de cuentas que ponga de relieve aquellos aspectos del negocio en los que esté mayormente interesada la gestión empresarial en su conjunto, y que permitirán analizar el alcance del desarrollo estratégico que se pretende conseguir. En definitiva, se trata de dar forma a un modelo de Contabilidad de Gestión que enmarque las interrelaciones entre:

1. Unas estrategias comerciales, en tanto que el Sector se está abriendo progresivamente a la competencia,

2. Unas estrategias de desarrollo de la producción con toda su problemática de desarrollo y evolución tecnológica de las infraestructuras,

3. Una estrategia empresarial que englobe las dos grandes vertientes anteriores, más otras relacionadas con el posicionamiento estratégico corporativo, tal como muestra el esquema siguiente:

Nuevamente debemos aludir a las especiales circunstancias en que se encuentra el Sector de las Telecomunicaciones, al estar inmerso en el. llamado proceso mundial de "desregulación", que parece conducir inevitablemente a una organización progresivamente abierta a nuevas operadoras en competencia, a la globalización de sus mercados y a la internacionalización de sus agentes.

En esta circunstancia las operadoras tradicionales, proveedoras de casi toda la gama actual de servicios y poseedoras de la parte más importante de las infraestructuras, han de diseñar una estrategia empresarial muy compleja apoyada en su fortaleza mas notoria, su infraestructura de redes universales, pero asumiendo plenamente una contradicción lógica con la que habrán de convivir: LAS OPERADORAS QUE COMPITEN CON ELLAS EN ALGUNOS SERVICIOS SERÁN AL MISMO TIEMPO ALGUNOS DE SUS MEJORES CLIENTES.

Y habrán de convivir para su bien, ya que únicamente haciendo recaer la producción de los servicios en competencia, sobre las infraestructuras básicas, podrán alcanzar dos objetivos elementales para sus, propósitos generales:

- Optimizar el aprovechamiento de las infraestructuras básicas, cuestión también fundamental desde el punto de vista de la eficiencia general del Sector y, por otra parte,

- Mantener su liderazgo en el ámbito del mercado tradicional de la operadora, para alcanzar una cierta proyección internacional y la necesaria participación en los mercados globalizados.

Entiendo que estas tendencias de posicionamiento son actualmente ingredientes universales de los planteamientos estratégicos de cada una de las "operadoras ex-tradicionales" o, al menos, de las que por su dimensión y modernidad ocupan un lugar de relieve en el Sector a escala mundial. Pero, independientemente de la mayor o menor universalidad de estos planteamientos estratégicos, en algunos de ellos habríamos de apoyamos para proseguir con nuestra reflexión, aunque sólo fuera a título de ejemplo.

La cuestión es qué, desde este particular punto de vista que hemos adoptado, el proceso productivo de las operadoras con infraestructura básica parece abocado a abrirse hacia varios tipos de clientela:

Así, la competencia en los mercados de servicios de telecomunicaciones habrá de contemplar como, las operadoras con infraestructuras básicas, compiten con otras operadoras que se apoyan, o no, en tales infraestructuras para elaborar su propia producción.

La cuestión resulta bastante atípica y resultaría difícil de sostener en un mercado plenamente desregulado, de ahí la necesidad de una regulación específica que lo haga posible y en ese sentido han aparecido, tanto en la Comunidad Europea como en EE.UU. y Japón, ordenamientos al respecto. (Directiva O.N.P. de la C.E.).

La modelización contable del Sistema de Costes de las operadoras básicas habrá de tener en cuenta estos planteamientos, y ello conduce a una necesidad tan fácil de enunciar como compleja de desarrollar: Los costes habrán de poder ser determinados desde una doble perspectiva: la de los servicios que son prestados a clientes utilizadores finales y la de la cesión de redes abiertas al ejercicio de la producción de otros agentes.

Ello implica múltiples exigencias a la modelización contable de los costes de las operadoras de servicios básicos, y complica notablemente la concepción del Sistema de Costes que habrá de subyacer bajo tal modelización.

Por otra parte, en el estado actual de la cuestión sería muy aventurado imaginar los condicionamientos a que conducirá la evolución de la organización del Sector, actualmente en plena ebullición a nivel mundial, ni cual será la resultante final en cuanto a diversificación de servicios, dispersión de redes y número de agentes.

Lo cierto es que, en los países comunitarios, las empresas operadoras de servicios básicos, desde ahora y probablemente durante bastantes años, habrán de ver condicionada su actividad empresarial por regímenes de regulación y control, de ciertos aspectos de la misma, tendentes a garantizar que sus prácticas, en los mercados abiertos a la competencia con otros agentes, no se vean viciadas por una posición dominante como poseedoras de las infraestructuras básicas de producción de las telecomunicaciones.

Así las cosas, estas empresas operadoras de telecomunicaciones habrán de desarrollar la concepción de sus respectivos Sistemas de Costes, afrontando un triple reto:

- desde la imperiosa necesidad de adoptar una estrategia empresarial competitiva, muy alejada de sus objetivos tradicionales.

- teniendo muy poco trabajada la conceptualización de sus productos en el mercado -servicios públicos sometidos a precios políticos hasta hace poco- y que se producen en infraestructuras muy integradas y automáticas, en las que los costes de cada servicio en particular se identifican con gran dificultad.

- con el imperativo reglamentario de transparencia de su oferta al mercado, que además habrá de ser obligadamente abierta, permitiendo que otros agentes -en competencia con la operadora básica- desarrollen su propia producción de servicios sobre el inmovilizado productivo de esta.

Habremos de entender que estos retos no pueden estar idénticamente asumidos por todas las operadoras de servicios básicos de los países comunitarios, con diferentes tipos de organización, dimensión y grado de desarrollo, y que en tomo a ellos -formulados de forma esquemática para nuestro propósito- se ciernen multitud de otros aspectos, tal vez más importantes, que involucran, desde diversos puntos de vista, a numerosos agentes económicos y sociales.

Pero ciñéndonos al hilo de nuestra reflexión, deberíamos destacar como, en virtud de tales condicionamientos circunstanciales del Sector de actividad, las empresas operadoras de telecomunicaciones deben estar realizando, cada una a su modo, el difícil ejercicio de concebir su propio Sistema de Costes, con 10 que ello supone de ejercicio de "subjetividad estratégica empresarial" , condicionado por el "imperativo de objetividad" a que las obliga -en razón de su tradición- el estatuto reglamentario de "Oferta de Red Abierta" (Open Network Provision), tal como se autotitula una Directiva comunitaria al efecto.

El Sistema de Costes, que conciban para sí mismas las empresas operadoras de servicios básicos, habrá de conciliar la subjetividad propia de todo Sistema de Costes, como concepción estratégica del negocio, con la característica de que ha de servir de base para el desarrollo de un Modelo Contable estrictamente objetivo, esto es, apto Para ser rigurosamente auditado y compatible con las condiciones de transparencia de la "oferta de red abierta".

De algunos de los aspectos básicos, que han de servir para concretar dichos Modelos Contables, nos ocuparemos a continuación.

3.2. La formalización en modelos contables del sistema de costes de una operadora

En la medida en que las redes de las operadoras hayan de ser necesariamente ofrecidas para soportar la producción de servicios por otros agentes, el proceso productivo de las operadoras habrá de ser concebido como desdoblado en dos fases:

- la que concierne a la explotación de las redes en si mismas, como susceptibles de montar sobre ellas diversos servicios de telecomunicación, ya sean de mensajes de voz, datos o imágenes, o bien, cuando incorporen a la producción de tales mensajes servicios añadidos.

- la que se refiere al proceso de producción de servicios de telecomunicación propiamente dichos, tanto cuando sean la mera transmisión de mensajes producidos por el cliente final o que incorporen otros servicios añadidos por la propia operadora.

Es difícil concretar prácticamente los límites entre lo que deben considerarse directamente servicios finales de las redes, de aquellos otros servicios que denominamos "de valor añadido" y que, por definición, agregan, a los "servicios portadores" de las redes, algún otro proceso productivo. En la medida en que puede ser entendido, como proceso productivo, la ejecución de una sencilla actividad de comercialización, la dificultad práctica de diferenciación resulta evidente. De ahí algunas de las cautelas, en relación con la "simple reventa de capacidad", de ciertas reglamentaciones comunitarias.

Pero aceptamos qué, al menos teóricamente, la delimitación es posible. Con ello, podríamos disponer del aparato conceptual necesario para tratar de abordar el diseño de una posible modelización contable del Sistema de Costes de una operadora de servicios básicos, ceñido a los condicionamientos que hemos perfilado.

Bastaría con diseñar un modelo contable concebido como varios submodelos que se interrelacionan a través de transacciones internas. Esquemáticamente, y simplificando la cuestión para tres submodelos: uno de redes, otro de servicios finales y otro de servicios de valor añadido, podría representarse así:

El modelo requeriría la adscripción, tanto de los COSTES EXTERNOS (reflejados de la Contabilidad Externa), como de los COSTES INTERNAMENTE CALCULADOS a partir del inmovilizado, a cada una de las actividades relacionadas con cada Red o Servicio.

A partir de los COSTES POR ACTIVIDADES EN (O PARA) LAS REDES, podrían ser asignados los COSTES DE LAS REDES en distintos tramos o configuraciones, que permitieran establecer unas primeras relaciones con la formación de los COSTES DE LOS SERVICIOS FINALES O PORTADORES, tal y como la establecíamos para algunos servicios muy significativos en el apartado 2.4.

En consecuencia, los COSTES DE LAS REDES habrían de ser transferidos para formar con ellos los COSTES DE LOS SERVICIOS PORTADORES Y los COSTES POR ACTIVIDADES EN (O PARA) SER- VICIOS FINALES. Para ello, habremos de utilizar un primer tipo de "precios de transferencia interna" del que más adelante hablaremos.

A su vez, los COSTES POR ACTIVIDADES EN (O PARA) SERVICIOS FINALES, que se habrán formado por acumulación de los EXTERNOS E INTERNAMENTE CALCULADOS correspondientes a sus actividades propias, más los transferidos de los COSTES DE REDES, darán lugar a la formación de los COSTES DE LOS SERVICIOS FINALES.

Ahora bien, en razón de la "oferta de red abierta" la operadora se verá obligada a ofertar el uso de elementos de red al mercado de servicios finales, como ocurre con la oferta de "circuitos en alquiler".

De esta forma, quedarían establecidas en el sistema tres canales de transferencia interna de los COSTES DE LAS REDES:

- El primero en la medida en que las redes apoyan la actividad productiva de los servicios finales. (l)

- Otro en tanto que la red se pone inmediatamente, sin transformación, a disposición de clientes finales. (2)

- Y, en tercer lugar para configurar con la red una especie de "productos semielaborados" que son los que llamamos "servicios prestadores". (3)

Un proceso semejante al de la formación de los COSTES DE LOS SERVICIOS FINALES, podría seguirse para la formación de los COSTES POR ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN DE LOS SERVICIOS DE VALOR AÑADIDO, con la diferencia de que estos se configurarán con la transferencia de COSTES DE SERVICIOS FINALES, o bien, de COSTES DE SERVICIOS, PORTADORES como lo harían, en su caso, otros agentes operadores fuera de la actividad de la operadora básica.

La modelización contable que hemos descrito muy someramente, permitiría satisfacer el compromiso de "oferta de la red abierta", mediante la separación de los costes de las actividades productivas que permiten la existencia y mantenimiento de redes consideradas básicas, del resto de los costes de las actividades productivas de servicios que, a su vez, requerirán ser desdobladas, al menos diferenciando los que se consideren básicos, propios de una operadora con infraestructuras básicas, del resto de los servicios de valor añadido.

Se hace evidente que una modelización contable de este tipo plantea serios problemas en relación con la parametrización de las transferencias de valor (de costes), tanto por lo que se refiere a unidades de prestación transferidas, como por la determinación del precio o coste unitario de transferencia.

Pero, al margen de los problemas estrictamente técnicos de computo de unidades o valoración contable de las mismas, debemos prestar atención al problema de los criterios estratégicos para la determinación de los PRECIOS DE TRANSFERENCIA, entendiendo por tales aquellos que sirven para valorar las transferencias internas entre las unidades responsables de la producción en sus distintos aspectos y que, al mismo tiempo, han de ser coherentes con los precios de mercado de la operadora para todos sus servicios ofertados.

Tal coherencia no solo vendrá requerida por razones internas de índole estratégica, si no que, además, habrá de ser demostrada a las autoridades reguladoras en virtud de la tantas veces aludida imposición reglamentaria de la "oferta de red abierta".

En este último sentido las operadoras de servicios básicos habrán de mantener el llamado "principio de neutralidad" y podemos distinguir cuatro tipos de precios de transferencia:

tipos de precios de transferencia

ejemplo

aplicación del principio

de neutralidad

1. De servicios finales que se prestan unos para negocios a otros.

2. De servicios portadores que se prestan a redes en competencia (propia o ajenas).

3. De prestaciones internas semejantes a las que se dan al mercado.

4. De prestaciones internas que no son asimilables a las ventas a terceros.

- El servicio de voz que adquieren los T.U.P.

- El acceso de las redes móviles.

- Los circuitos alquilados.

- Los circuitos conmutados de la red básica.

- Igualdad con los precios que se cobran al mercado.

- Igualdad con los precios cobrados a las operadoras ajenas.

- Semejanza: ya que serán iguales a los del mercado pero con formas distintas.

- Coherencia: el sistema debe ser capaz de demostrarla a través de sus relaciones con los demás precios.

Pero aun asumiendo que el modelo contable permite calcular los precios de transferencia idóneos y, al mismo tiempo, permite demostrar la coherencia entre dichos precios de transferencia y la política de precios al mercado seguida por la operadora, todavía tendríamos que colocamos ante otro problema, al que el Sistema de costes de una empresa operadora de servicios básicos de telecomunicación habrá de dar solución, y es el que le plantea su compromiso social con el desarrollo de las infraestructuras que, como veremos, le impone, en las circunstancias actuales del Sector, la irrenunciable vocación de líder absoluto del mercado en un determinado ámbito de influencia.

3.3. Operatividad estratégica del sistema de costes para el mantenimiento del liderazgo de las operadoras básicas

En el sector mundial de las telecomunicaciones, actualmente parece como si se hubiera alzado una voz unánime que pide cambios en los precios relativos de los servicios. Es como la contraparte de la corriente liberalizadora del Sector: se acabaron los monopolios, luego precios nuevos. Particularmente prefiero enunciarlo diciendo que dado que la competencia es inevitable, ya que la tecnología la propicia, veamos si los precios actuales de nuestros servicios son adecuados a esta nueva circunstancia. La respuesta conduce a la misma conclusión: hay que cambiar los precios relativos de los servicios.

Ante la necesidad de cambiar la estructura tarifaria de los servicios de telecomunicaciones, se precisa de un criterio orientador del cambio e, inmediatamente, se llega a la conclusión de que los costes de producción pueden servir como criterio, especialmente si se comprueba, sin necesidad de profundizar demasiado en la materia, que efectivamente "el criterio costes" llevaría a las operadoras a rebajar las tarifas de aquellos servicios más vulnerables a la competencia y a subir los servicios más protegidos. Después vendrá la teoría económica y apoyará con sus argumentos nuestra intuición: El precio eficiente de un bien o servicio coincide, a largo plazo, con el coste medio o marginal de producción, según las circunstancias, pero generalmente con alguna versión de los costes de producción.

Efectivamente los costes son, según una opinión muy generalizada, un criterio necesario pero en modo alguno suficiente. No puede reducirse todo este juego de implicaciones a un mecanismo de imputaciones -Contabilidad de Costes- por muy coherentes, objetivas y consistentes que éstas sean, y derivar de sus resultados la tarifa a aplicar al usuario que hace una llamada telefónica. Entiendo, no obstante, que resulta imprescindible, para el futuro desarrollo de las operadoras de telecomunicaciones, contar con sistemas muy elaborados de determinación de los costes de los servicios, contrastados dichos sistemas con los de las operadoras de otros países, a fin de extraer de ellos las orientaciones necesarias a la hora de fijar las tarifas propias, pero también, y como utilidad no menos importante, para orientar y racionalizar los procesos de toma de decisión por parte de sus órganos gestores y planificadores y conducir la demanda en el sentido de la racionalidad económica.

Desde este último punto de vista, la orientación tradicional de la planificación del desarrollo de las telecomunicaciones también está obligada a cambiar, incorporando, a los tradicionales planes técnicos de desarrollo de las redes, planes con objetivos estratégicos en materia de mercados, costes y precios y, en definitiva, objetivos de empresa a alcanzar en términos económico-financieros.

En el contexto de la planificación, los cálculos de producción que mejor podrían ayudar a las tarifas de los servicios serian costes previsionales estándar, fundamentados en objetivos estratégicos y comprometedores de la gestión.

Ciertamente en nuestro Sector no se han desarrollado suficientemente todavía los sistemas de cálculo de los costes de los servicios, ni siquiera los históricos, y la anterior proposición puede parecer utópica, pero los costes previsionales estándar serian una buena brújula la orientación de los precios en la medida en que simultáneamente incorporen los objetivos de gestión.

Por otra parte, las autoridades reguladoras de algunos países, entre ellos EE.UU. y Reino Unido, en la medida en que la función reguladora de los precios de las telecomunicaciones sigue vigente, parecen inclinarse por no intervenir el proceso de formación de los precios en el mercado salvo, únicamente, estableciendo precios máximos en aquellas situaciones en que subsisten reductos monopolísticos.

La fórmula reguladora que se ha adoptado en el R. Unido con relación a British Telecom (actualmente BT) combina el criterio de precios máximos autorizados anteriormente indicado, con un singular sistema de reversión forzosa al resto del sistema económico, vía precios de los servicios, de una parte de las mejoras de productividad que debería alcanzar la operadora, obligando a esta a asumir el riesgo de explotación, incluido él de no alcanzar tal nivel de productividad. Este sistema se podría definir como de un "price cap" sistemáticamente a la baja.

Para los servicios de valor añadido y terminales, en la medida en que las normas reguladoras se van adaptando á la situación competitiva, los precios de los servicios van dejando de estar regulados y el criterio de precios de mercado, combinado en ocasiones con determinaciones a partir de comparaciones internacionales, va cobrando cada día mayor presencia.

Y, por último, parece pervivir el criterio de tarifas promediadoras de los costes, al menos entre usuarios del mismo servicio, aun cuando los costes individualizados puedan ser muy diferentes. En este sentido, ni siquiera las operadoras de servicios plenamente liberalizados prescinden de un criterio que tiende a potenciar las economías de escala, captando, con tal criterio, clientes con un sistema de estricta repercusión de costes.

En definitiva, en materia de tarifas o precios de los servicios de telecomunicaciones, el mercado está abierto a un proceso que parece claramente orientado hacia precios de mercado del libre competencia, pero se tardará muchos años en llegar, si es que se alcanza algún día, a una situación de liberalización plena del sector. Entre tanto, las autoridades reguladoras, que en ningún país han perdido esta condición, buscan criterios que hagan compatible el proceso liberalizador con las poderosas razones de Estado tendentes a asegurar el desarrollo del sector, y parecen encontrar un camino bastante adecuado en el criterio de aproximación de las tarifas a los costes de producción.

Pero, desde el punto de vista de las operadoras tradicionales el problema adquiere otras muy diferentes connotaciones. Se trata de que su patrimonio empresarial, constituido por lo que para el Estado son las principales infraestructuras de telecomunicaciones del país, corre el riesgo de ser infrautilizado si otros agentes en competencia desarrollan redes alternativas, y esto ocurrirá, con toda probabilidad, si la "oferta de red abierta" no es suficientemente atractiva.

Tal como señala el esquema n° 7, el desarrollo de las infraestructuras, a partir de la liberalización de los mercados de los servicios, puede entrar en un "bucle de acomodación" a las nuevas circunstancias.

La duda inicial es si el desarrollo de los nuevos servicios se efectuará sobre infraestructuras comunes o aparecerán múltiples infraestructuras en competencia. El modelo de desarrollo tradicional de las telecomunicaciones indudablemente eludía esta posibilidad, pero el nuevo modelo de desarrollo post-desregulación, al menos hace posible la duda al respecto.

Si las operadoras tradicionales logran, mediante una oferta atractiva de sus propias redes, evitar la multiplicación de las infraestructuras, es lógico pensar que se iría hacia una progresiva integración de las redes, dominadas por la operadora principal, ante la racional demanda de servicios integrados por parte del mercado.

En consecuencia, el grado de integración que alcancen las redes dependerá de la eficacia competitiva que consigan tener las operadoras básicas, en competencia con otros agentes productores del Sector.

El proceso de integración de las redes será, por tanto, más o menos intenso en razón de la capacidad de liderazgo que alcancen a mantener las operadoras básicas.

Ahora bien, si la integración de las redes consigue un nivel determinado, que podemos considerar suficiente para mantener, provisionalmente, el liderazgo de la operadora ¿que ocurrirá a continuación?

Puede ser que la utilización de la capacidad productiva de las infraestructuras, constituidas con redes suficientemente integradas, sea tan intensa como para que la producción entre en la "zona de costes medios crecientes", en cuyo caso se habría llegado a un punto de equilibrio en un mercado liberalizado en el que existiría un líder indiscutible e insustituible, como poseedor de la parte más sustancial de las infraestructuras, ya que sería demasiado arriesgado tratar de destronarlo si, ajustando los precios de oferta a sus costes marginales y con una gestión tan eficiente como sea necesario, la demanda del mercado soporta tales precios utilizando los servicios en la cantidad necesaria para "alimentar" una utilización tan intensiva de las infraestructuras como hemos dicho.

La evolución que acabamos de describir sería la "ideal" para las operadoras actuales de servicios básicos. Es la que en el esquema n° 7 se representa en la línea horizontal de respuestas que conduce al equilibrio a largo plazo de los precios de mercado, cuando coinciden con dicho precio el coste marginal y el coste medio de los servicios.

Sin embargo, en esta evolución "ideal", subyace una confianza, quizá excesiva, en la racionalidad económica de la evolución técnica hacia la integración de las redes de telecomunicaciones de voz, datos e imágenes. La famosa formulación de la planificación del desarrollo de las redes especializadas, hasta lograr la unicidad de redes en el seno de la Red Digital de Servicios Integrados (R.D.S.I.), que alcanzó su, pleno auge al comienzo de los años 80, hoy día, diez años después, ha perdido gran parte de su atractivo, al haber ido transformándose en proyectos semejantes, desde el punto de vista técnico, pero mucho menos ambiciosos en cuanto a sus ámbitos de cobertura limitados a zonas de negocios y a segmentos de mercado muy selectivos.

No obstante, la confianza del sector tradicional en la integración de las redes, como camino para llegar a la universalización de los nuevos servicios, que traería consigo un enorme abaratamiento de los precios y con ello la intensidad de uso de las infraestructuras que haría posible dicha línea de desarrollo, parece bien fundamentada desde el punto de vista de la racionalidad económica, y es la que conduce (véase esquema n° 7) al punto de equilibrio estable a largo plazo, rompiendo el "bucle de acomodación" al que conducen inevitablemente cualquiera de las respuestas alternativas. Veamos como evolucionaría la organización del Sector con las otras respuestas.

En primer lugar hay que saber, o por lo menos aceptar como hipótesis, que las infraestructuras actuales de telecomunicaciones, en general, están notablemente infrautilizadas. Al menos esa idea parece estar detrás de todos los planteamientos desreguladores que predican un muy intenso desarrollo de nuevos servicios propiciado por la aparición de nuevos agentes en competencia, los cuales sacarían mayor partido a las infraestructuras.

Pero, independientemente de que la afirmación anterior pueda o no ser aceptada, lo que sí podría ser empíricamente comprobada es la hipótesis de que la producción de servicios de telecomunicaciones está en la zona de "costes medios decrecientes", lo cual corresponde, según la teoría económica, a una situación de escasa utilización de la infraestructura productiva, que podría ser endémica al Sector y no tener nada que ver con una mayor o menor liberalización de sus mercados.

Aceptando esto como hipótesis de trabajo, sigamos con la revisión de nuestro esquema n° 7, Y sus respuestas alternativas a las preguntas que formula:

- si se generan múltiples infraestructuras en competencia con las i actualmente poseídas por las operadoras básicas, lo más probable es que la utilización de tales infraestructuras se diluya entre, ellas y se continúe en la zona de "costes medios decrecientes".

- si no se crean múltiples infraestructuras alternativas pero se continúa por el camino de la diversidad de redes especializadas, con escaso grado de integración, los costes, y en consecuencia los precios, no podrán bajar lo suficiente para hacer propicia la utilización intensiva de las redes y seguiremos en la zona de "costes medios decrecientes".

- y por último, si a pesar de la unicidad de redes y un suficiente grado de integración el mercado no responde, y no se logra la demanda de servicios necesaria más allá del punto donde las curvas de coste medio y marginal se cruzan, seguiremos en la zona de "costes medios decrecientes".

Como vemos las tres respuestas conducen a lo mismo. El sector no logra entrar en los niveles de producción que hacen que los costes medios empiecen a crecer, a pesar de que los precios a la baja habrían seguido estimulando al mercado. y esta situación es sinónimo de costes fijos con mucho peso relativo en la formación de los costes, o dicho de la forma en que lo veníamos diciéndolo, las infraestructuras productivas son demasiado "pesadas" para los niveles reales de demanda de los servicios.

Al mismo tiempo habríamos de considerar, tal como sugiere el esquema de apoyo, que una situación del sector productivo en el que trabajan multitud de agentes en posición de obtener cada uno de ellos costes medios de producción decrecientes, conduce a precios de oferta al mercado en el entorno de los costes unitarios medios, intentando cada agente sacar ventaja con la reducción de costes que se conseguiría con los aumentos de producción. En esta situación lo lógico es que los agentes tiendan a concentrarse, ya. que una concentración suficiente desplazaría al resto de los agentes. Habríamos llegado a una nueva situación oligopolística como la de partida, y el "bucle de acomodación" del Sector volvería a empezar.

Esta larga disgresión tal vez haya servido para contemplar desde afuera, las líneas del posicionamiento estratégico que lógicamente pueden adoptar en la circunstancia actual las operadoras de servicios básicos. Lo natural es que concentren todos sus esfuerzos de gestión y planifiquen el desarrollo de las redes para conseguir mantenerse como líderes de su mercado tradicional, contando con una agresiva competencia, pero a pesar de ello, y suponiendo que ese fuera el objetivo estratégico fundamental de la operadora ¿como repercutiría ello en el diseño de su Sistema de Costes?

La respuesta simple a esta pregunta sería que el Sistema de Costes habría de hacer comprender a todos los responsables de la gestión la "relatividad" del margen que obtienen actualmente con sus operaciones. Cada responsable tendría que pensar cuanto menos habría ganado o cuanto habría perdido dada la competitividad actual de su área de negocios, en el supuesto de que otro agente se hubiera establecido en competencia haciendo las cosas del mejor modo, esto es, con la tecnología más agresiva y la mayor eficiencia en la gestión.

Para desarrollar conceptualmente un Sistema de Costes, que tuviera la virtualidad señalada, es evidente que precisaría incorporar un paradigma externo de contraste de los resultados reales. Las operadoras de telecomunicaciones no han tenido competencia hasta ahora y la que tengan actualmente es mucho menos que la que van a tener. El mercado, por tanto, no funciona todavía como paradigma y cuando funcione será tarde. Tal vez ya se habrán instalado redes alternativas que defenderán al menos la recuperación de sus costes fijos en infraestructura, restando con ello más y más posibilidades de alcanzar el óptimo de utilización de las instalaciones de la operadora básica, concebidas para servicios universales.

En términos de metodología contable de costes de producción, hablar de un paradigma de comparación con los costes reales es hablar de COSTES ESTÁNDAR, pero en nuestro caso no estamos hablando de los costes estándar convencionales, que se calculan y establecen en función del propio proceso productivo, y tienen el sentido de "lo que se le puede pedir razonablemente a un proceso productivo dado" términos del mayor número de piezas por unidad de tiempo, mínima cantidad relativa de desperdicios, mínimo consumo de energía o materiales, etc. En nuestro caso lo que habrán de ser considerados son los procesos productivos emergentes con nuevas tecnologías o en otros países.

La cuestión está en que el objetivo de mantenimiento a ultranza del liderazgo, en el que se compromete también el mantenimiento de la funcionalidad de las infraestructuras que hasta ahora han sido las básicas del país, pero que pueden llegar a dejar de serlo, aboca a la operadora a una dinámica de mejoramiento de su competitividad sin límites. No se trata de ser mejor que los competidores, que todavía no existen, si no de ser el mejor en términos absolutos para que no surjan importantes infraestructuras alternativas. Que los nuevos servicios se produzcan con el concurso de las infraestructuras básicas de la operadora principal, aun cuando los produzcan otros agentes en competencia.

Este planteamiento desborda ampliamente la "oferta de red abierta" impuesta en el ámbito comunitario, ya que propone que la red se ofrezca siempre, y en todo caso, como la mejor alternativa y, además, la más barata para los agentes en competencia de nuevos servicios.

Debe entenderse el alto nivel de autoexigencia que estamos dando a nuestro planteamiento, que no tiene por qué ser asumido necesaria- mente por cada operadora. Se trata de un punto de vista particular que surge de un análisis muy esquematizado, sin matices, de las circunstancias actuales más generalizables de las operadoras tradicionales de servicios básicos. Naturalmente, cada una deberá hacer sus propios planteamientos, que pueden resultar ser muy diferentes a los que aquí hemos expuesto.

Pero, para terminar, convendría concretar como se podría orientar estratégicamente la política de precios de una operadora con un Sistema de Costes que incorporara la definición paradigmática de COSTES ESTÁNDAR, concebidos desde la perspectiva de ofrecer las configuraciones de red más idóneas para disuadir a los potenciales competidores de crear redes alternativas. A dicho coste estándar lo llamaremos el "estándar del líder".

Siguiendo el gráfico anterior, suponemos que la operadora tiene inicialmente establecido un precio, para una prestación de red determinada, superior en cierta cuantía al coste medio que está obteniendo. Como la suponemos en situación de monopolio, la demanda se habrá acomodado a ese precio determinándose así el nivel de demanda que se ajusta al mismo. En estas condiciones la operadora estará obteniendo un margen de beneficio, por cada unidad de servicio vendida, igual a la diferencia entre el precio inicial y coste medio unitario para tal volumen de producción. La aportación al margen total, del tipo de prestación referido, será la representada por el área rayada (A).

Ahora bien, supongamos que con otra configuración de red y haciendo el mayor esfuerzo de mejoras de productividad se puede concebir una curva de "costes medios estándar", o costes paradigmáticos, tal como la que representa el gráfico. Esto querría decir que con el mismo precio, y la misma producción en unidades de servicio, se podría haber ganado más, esto es, la suma de las áreas rayadas (A + B) si tuviéramos la red concebida de esa mejor manera y ya hubiéramos alcanzado los óptimos de productividad que nos hemos propuesto alcanzar.

Con este planteamiento surgen tres lecturas diferentes del margen, que el Sistema debería hacer patentes:

- la primera y más convencional lectura es que el margen de beneficio es el representado por el área (A) y que hemos ganado dinero.

- la segunda lectura es que podríamos haber ganado mucho más (A + B) si nuestra configuración de red y nuestra productividad ya hubiera alcanzado el nivel que corresponde al "estándar del líder”.

- la tercera lectura es la que concilia las otras dos y sería negativa. Hemos perdido una parte de la renta monopolista (por qué todavía estamos en monopolio) por culpa de la desviación de los costes de producción respecto del "estándar del líder".

Como puede fácilmente imaginarse estas tres lecturas deberían corresponder a tres niveles diferentes de responsabilidad en la gestión. Pero nos interesa destacar el último, que debería ser él del responsable de la gestión sobre el servicio de referencia en particular, y no el que tenga responsabilidad sobre panoramas mas amplios. Para el gestor inmediatamente responsable del servicio, la lectura debería ser que ha perdido dinero al no haber alcanzado las mejoras de productividad que el plan estratégico de acercamiento al "estándar del líder" le había propuesto.

Por otra parte, la política de precios a medio plazo debería ser también reorientada por esta estrategia. Obviamente los precios de los servicios tienen que bajar pero ¿hasta dónde?

Si no se hubiera establecido la estrategia del "estándar del líder" el punto mínimo, que señala la máxima rebaja del precio del servicio, sería el indicado en el gráfico deducido de las coordenadas del punto donde se cruzan la curva de "costes medios reales" y la de "demanda del mercado".

Sin embargo, la estrategia del "estándar del líder" nos conduce a pensar que deberemos ser más agresivos en nuestra política de precios, pudiendo llegar a una rebaja mayor en la medida en que confiemos en alcanzar las mejoras de productividad del planteamiento estratégico, que se suponen bien estudiadas y orientadoras de todas las decisiones del desarrollo empresarial.

Y finalmente, una última reflexión desde otro punto de vista, ¿esta estrategia conseguirá disuadir a otros agentes de crear infraestructuras alternativas? Tal vez no lo consiga pero ciertamente apunta en esa dirección.

Un potencial competidor de redes, al no haber estado condicionado históricamente por criterios de universalización del servicio y que además empezara de nuevo, utilizaría las tecnologías más actualizadas que aligeran el coste de las inversiones en infraestructura, y podría ser imaginado operando, o planificando entrar a operar, con una curva de costes tal como la representada bajo la denominación "costes medios del potencial competidor".

Si esto fuera así, y la operadora básica ya hubiera ejecutado, o al menos anunciado, su política de precios a la baja, el potencial competidor habría de hacer sus cálculos de rentabilidad probable en dos escenarios alternativos distintos:

- si la operadora básica no ha adoptado la estrategia del "estándar del líder", el número mínimo de unidades de servicio que el competidor potencial tiene que prever vender para no perder dinero (punto muerto) será X, un punto señalado en el gráfico que está en relación con el precio mínimo al que bajaría la operadora básica sin la estrategia propuesta.

- en cambio, si la operadora ha adoptado tal estrategia, el punto muerto de actividad, que deberá alcanzar el competidor para no perder dinero, se habrá desplazado hacia la derecha al rebajarse el "listón" de la posible rebaja del precio por parte del líder. Esto hará reflexionar al posible competidor sobre el compromiso que asumiría de tener que vender, necesariamente, muchas unidades de producto para no perder dinero. Tal vez esta reflexión le disuada de entrar en el negocio apoyándose en infraestructuras propias.

Para evitar una mayor extensión de este trabajo, no hemos querido entrar en otros aspectos que interesarían a la Contabilidad de Gestión y en los que están involucradas las operadoras de servicios de telecomunicación. Baste lo dicho para dar somera cuenta de como las empresas de un Sector productivo, que por razones muy especiales estaba muy alejado hasta hace pocos años de planteamientos semejantes, está avanzando, por imperativo de las nuevas circunstancias, hacia soluciones muy complejas de Sistemas de Costes y Contabilidades de Gestión para resolver una problemática distinta, a la que, con más tradición, habían tenido que resolver anteriormente las empresas de otros sectores de actividad.

(Nota: Trabajo publicado dentro del libro colectivo: "Nuevas Tendencias en Contabilidad de Gestión: "Implantación en la empresa española" Coordinadora: Emma Castelló Taliani. Ediciones AECA. Madrid 1993 (Agotado). Cualquier reseña o reproducción parcial de este trabajo deberá hacer referencia a esta publicación de AECA).